As 3 etapas para construir um monopólio por Peter Thiel

O que se segue é um trecho editado do Zero To One de Peter Thiel : Notas sobre Startups ou How to Build the Future.

Marca, escala, efeitos de rede e tecnologia em alguma combinação definem um monopólio; mas para fazê-los funcionar, você precisa escolher seu mercado com cuidado e expandir deliberadamente.

Comece pequeno e monopolize

Cada startup é pequena no início. Cada monopólio domina uma grande parcela de seu mercado. Portanto, toda startup deve começar com um mercado muito pequeno. Sempre erre por começar muito pequeno. A razão é simples: é mais fácil dominar um mercado pequeno do que grande.

Se você acha que seu mercado inicial pode ser muito grande, é quase certo que seja. Pequeno não significa inexistente. Cometemos esse erro no início no PayPal. Nosso primeiro produto permitiu que as pessoas transferissem dinheiro umas para as outras por meio do PalmPilots. Era uma tecnologia interessante e ninguém mais estava fazendo isso.

No entanto, os milhões de usuários do PalmPilot no mundo inteiro não estavam concentrados em um lugar específico, tinham pouco em comum e usavam seus dispositivos apenas episodicamente. Ninguém precisava do nosso produto, então não tínhamos clientes.

Aumentando a escala

Depois de criar e dominar um nicho de mercado, você deve expandir gradualmente para mercados relacionados e ligeiramente mais amplos. A Amazon mostra como isso pode ser feito. A visão fundadora de Jeff Bezos era dominar todo o varejo online, mas ele começou deliberadamente com os livros.

Havia milhões de livros para catalogar, mas todos tinham praticamente o mesmo formato, eram fáceis de enviar e alguns dos livros mais raramente vendidos – os menos lucrativos para qualquer loja de varejo manter em estoque – também atraíram os clientes mais entusiasmados. A Amazon se tornou a solução dominante para qualquer pessoa localizada longe de uma livraria ou procurando algo incomum. A Amazon tinha então duas opções: expandir o número de pessoas que lêem livros ou expandir para mercados adjacentes. Eles escolheram o último, começando pelos mercados mais semelhantes: CDs, vídeos e software.

A Amazon continuou a adicionar categorias gradualmente até se tornar o armazém geral do mundo. O próprio nome resumia de forma brilhante a estratégia de escalonamento da empresa. A escolha da Amazon refletiu o primeiro objetivo da Amazônia de catalogar todos os livros do mundo, e agora ela representa todo tipo de coisa no mundo, ponto final. O eBay também começou dominando pequenos nichos de mercado. Quando lançou seu mercado de leilões em 1995, não precisava que o mundo inteiro o adotasse de uma vez; o produto funcionou bem para grupos de interesses intensos, como os obsessivos do Beanie Baby.

Depois de monopolizar o comércio Beanie Baby, o eBay não saltou direto para listar carros esportivos ou excedentes industriais: continuou a atender a pequenos hobbistas até se tornar o mercado mais confiável para quem negociava online, não importando o item. Às vezes, existem obstáculos ocultos para o dimensionamento – uma lição que o eBay aprendeu nos últimos anos. Como todos os mercados, o mercado de leilões se presta ao monopólio natural porque os compradores vão onde estão os vendedores e vice-versa. Mas o eBay descobriu que o modelo de leilão funciona melhor para produtos individualmente diferenciados, como moedas e selos.

Funciona menos bem para produtos básicos: as pessoas não querem fazer lances por lápis ou lenços de papel, então é mais conveniente comprá-los apenas na Amazon. O eBay ainda é um monopólio valioso; é apenas menor do que as pessoas em 2004 esperavam que fosse. Sequenciar os mercados corretamente é subestimado e exige disciplina para expandir gradualmente. As empresas mais bem-sucedidas fazem a progressão central – primeiro dominar um nicho específico e depois expandir para mercados adjacentes – uma parte de sua narrativa de fundação.

Não ‘disrupt’

O Vale do Silício tornou-se obcecado por “disrupção”. Originalmente, “disrupção” era um termo da arte para descrever como uma empresa pode usar uma nova tecnologia para introduzir um produto de baixo custo a preços baixos, melhorar o produto ao longo do tempo e, eventualmente, ultrapassar até mesmo os produtos premium oferecidos por empresas estabelecidas usando tecnologia mais antiga. Isso foi mais ou menos o que aconteceu quando o advento dos PCs perturbou o mercado de computadores mainframe: no início, os PCs pareciam irrelevantes, depois se tornaram dominantes. Hoje, os dispositivos móveis podem fazer a mesma coisa com os PCs.

No entanto, a interrupção recentemente se transformou em uma palavra da moda de autocongratulação para qualquer coisa que se faça passar por moderno e novo. Essa moda aparentemente trivial é importante porque distorce a autocompreensão do empreendedor de uma forma inerentemente competitiva. O conceito foi cunhado para descrever ameaças às empresas estabelecidas, portanto, a obsessão das startups com a ruptura significa que elas se veem pelos olhos das empresas mais antigas. Se você se considera um insurgente lutando contra as forças das trevas, é fácil ficar indevidamente fixado nos obstáculos em seu caminho.

Mas se você realmente deseja fazer algo novo, o ato da criação é muito mais importante do que as velhas indústrias que podem não gostar do que você cria. Na verdade, se sua empresa pode ser resumida por sua oposição às empresas já existentes, ela não pode ser completamente nova e provavelmente não se tornará um monopólio. A disrupção também atrai a atenção: disruptores são pessoas que procuram problemas e os encontram. Crianças perturbadoras são enviadas para a sala do diretor.

Empresas disruptivas costumam escolher brigas que não conseguem vencer. Pense no Napster: o próprio nome significava problemas. Que tipo de coisas se pode “tirar uma soneca”? Música … Crianças … e talvez não muito mais. Shawn Fanning e Sean Parker, os então adolescentes fundadores do Napster, ameaçaram perturbar a poderosa indústria fonográfica em 1999. No ano seguinte, eles foram capa da revista Time. Um ano e meio depois disso, eles acabaram no tribunal de falências. O PayPal pode ser visto como perturbador, mas não tentamos desafiar diretamente nenhum grande concorrente.

É verdade que tiramos alguns negócios da Visa quando popularizamos os pagamentos pela Internet: você pode usar o PayPal para comprar algo online em vez de usar seu cartão Visa para comprar em uma loja. Mas, como expandimos o mercado de pagamentos em geral, oferecemos à Visa muito mais negócios do que recebíamos. A dinâmica geral foi positiva, ao contrário da luta de soma negativa do Napster com a indústria fonográfica dos Estados Unidos. Ao elaborar um plano de expansão para mercados adjacentes, não interrompa: evite a concorrência o máximo possível.

Os últimos serão os primeiros

Você provavelmente já ouviu falar sobre a “vantagem do pioneiro”: se você for o primeiro a entrar no mercado, poderá obter uma participação significativa no mercado enquanto os concorrentes lutam para começar. Mas mover-se primeiro é uma tática, não um objetivo. O que realmente importa é gerar fluxos de caixa no futuro, portanto, ser o primeiro não adianta nada se alguém vier e o destituir. É muito melhor ser o último a se mover – isto é, fazer o último grande desenvolvimento em um mercado específico e desfrutar de anos ou mesmo décadas de lucros de monopólio.

A maneira de fazer isso é dominar um pequeno nicho e crescer a partir daí, em direção à sua visão ambiciosa de longo prazo. Neste particular, pelo menos, os negócios são como o xadrez. O Grande Mestre José Raúl Capablanca colocou bem: para ter sucesso, “é preciso estudar o final antes de tudo”.

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