Como a Netflix se tornou uma empresa de 100 bilhões de dólares em 20 anos

É difícil acreditar que a Netflix tenha 20 anos. Nós, aqui na Hack, sempre ficamos assombrados.

Quando Reed Hastings e Marc Randolph fundaram a Netflix (anteriormente conhecida como Kibble) em 1997, a empresa parecia pouco mais do que uma empresa de aluguel de DVD, cuja única proposta de valor real era o elemento postal de sua operação. Fast forward duas décadas e Netflix tornou-se um dos maiores estúdios de TV e cinema do mundo, com mais assinantes do que todos os canais de TV a cabo nos Estados Unidos juntos. Como a Netflix passou de alugar filmes para produzí-los em apenas 20 anos?

Por consistentemente fazer o óbvio.

Parte do sucesso da Netflix aconteceu pelo fato dela consistentemente fazer o óbvio. Share on X

Para a Netflix, no entanto, fazer o óbvio raramente significava tomar o caminho mais fácil. Significava tomar decisões de negócios que eram tão difíceis e tão ambiciosas que poucas pessoas podiam vê-las, quanto mais entendê-las. A Netflix inovou de várias maneiras importantes. Eles começaram com um negócio de locação de DVD sem atrito facilitado pela Internet, desenvolveram uma empresa de streaming totalmente nova do zero e, finalmente, investiram na criação de conteúdo original. Mas muitos dos movimentos mais importantes que a Netflix fez durante os últimos 20 anos não foram tão surpreendentes. Como veremos, faz todo o sentido que a Netflix se tornou um estúdio de cinema. Isso não parecia assim para a maioria das pessoas no começo.

Vamos olhar para:

• Por que a Netflix construiu seus negócios em torno de uma única métrica de crescimento que seus concorrentes negligenciaram
• Como a Netflix construiu seu negócio de locação de DVD para lançar seu serviço de streaming on-line
• Como produzir seu próprio conteúdo se tornou um driver para aquisição e crescimento de clientes para a Netflix

Vamos examinar como o crescimento da Netflix foi impulsionado pelos desenvolvimentos em como, quando e onde consumimos entretenimento, bem como os desafios que ameaçavam afundar a Netflix e para onde a empresa poderia ir nos próximos anos.

1997-2006: de locações de vídeo por email a sugestões inteligentes por algoritmo

Para o observador casual, a Netflix pode parecer uma das empresas mais sortudas do mundo.

Para cada grande mudança ou desenvolvimento no mercado de entretenimento doméstico, a Netflix sempre parece estar apenas fora da tela, esperando para capitalizar sobre a última tendência do consumidor. A Netflix definitivamente teve seu quinhão desses tipos de oportunidades, mas a boa sorte teve muito pouco a ver com as primeiras conquistas da empresa.

A arma secreta da Netflix não foi sorte, mas sim um profundo entendimento de seu mercado. Hastings e Randolph podem ter construído seus negócios iniciais em torno de DVDs, mas sabiam que não estariam no negócio de DVDs para sempre – mesmo que ninguém mais o fizesse.

“Um dos maiores desafios que tivemos, que eu acho que também é uma das coisas que fizemos muito bem, é reconhecer muito cedo que, se fôssemos bem sucedidos, teríamos que criar uma premissa para a empresa que foi entrega agnóstico. Mas se nós saíssemos e disséssemos: “Isso é tudo sobre download ou streaming”, e dissemos que em 1997 e 98, isso teria sido igualmente desastroso. Então tivemos que criar um posicionamento que transcenda o meio. ”- Marc Randolph

Diz a lenda que Reed Hastings decidiu começar a Netflix depois de devolver uma cópia do filme Apollo 13 ao Blockbuster local. Ao retornar o filme, Hastings foi dito que ele devia US $ 40 em taxas atrasadas. Temendo o que sua esposa diria sobre uma taxa tão alta e convencida de que deveria haver uma maneira melhor de alugar filmes, Hastings começou a inventar o que mais tarde se tornaria o Netflix.

Embora Randolph tenha posteriormente contestado a história de Hastings sobre as origens de sua empresa, a Netflix realmente decidiu mudar a maneira como alugamos filmes. Em 1997, a Blockbuster era o rei indiscutível da vertical de aluguel de entretenimento doméstico, o que tornou único o negócio de locação de DVDs pela Netflix.

Como resultado, quando a Netflix foi lançada em 1997, muitas pessoas pensavam que a empresa estava focada exclusivamente na distribuição – a maioria das pessoas via o Netflix como nada mais do que uma maneira mais conveniente de alugar filmes.

Embora este seja um elemento crucial dos primeiros negócios da Netflix, a Hastings e a Randolph nunca se propuseram a ser a melhor empresa de distribuição de entretenimento. Eles viram uma oportunidade de usar a Internet para descentralizar o entretenimento e separar a TV premium do controle monopolista da Big Cable, mesmo que ninguém mais reconhecesse sua jogada inicial pelo que era. O aluguel de DVDs nunca foi o final do jogo da Netflix – eles eram apenas uma maneira de a nova empresa ganhar uma posição hesitante em um mercado intensamente competitivo.

1997: A Netflix é lançada com uma biblioteca de vídeos com aproximadamente 900 títulos, com uma política de locação máxima de 7 dias. Em abril de 1999, a videoteca da Netflix se expande para 3.100 títulos. Aluguel inicialmente custou apenas 50 centavos cada. Em janeiro de 2000, o catálogo da Netflix chega a 5.200 títulos.

1999: A Netflix anuncia seu novo modelo de assinatura. Introduzido a um preço inicial de US $ 15,95, o plano de assinatura permite que os membros da Netflix aluguem até quatro filmes por vez, sem datas de devolução.

2000: Netflix abandona taxas atrasadas e datas de retorno em favor de um plano de assinatura mensal ao preço de $ 19,95 por mês.

2002: Netflix arquiva sua oferta pública inicial (IPO) em 22 de maio. As ações da empresa são inicialmente avaliadas em $ 15.

2000-2003: a Netflix desfruta de crescimento consistente. No entanto, apesar do aumento na receita e nos assinantes, o Netflix ainda está operando com prejuízo. A empresa reporta uma perda de US $ 4,5 milhões somente no primeiro trimestre de 2002. Grande parte dessa perda é resultado de um aumento nas despesas operacionais sobre os custos reportados em 2001.

2003-2006: A Netflix continua a refinar a experiência do assinante fornecendo recomendações e sugestões para visualização futura usando o algoritmo de classificação Cinematch, que ajuda a personalizar sugestões de filmes. Isso, por sua vez, permite que os assinantes criem “filas” de títulos para alugar que provavelmente são de interesse com base em seu histórico de aluguéis e classificações atribuídas a títulos individuais.

“Para os DVDs, nosso objetivo é ajudar as pessoas a preencherem suas filas com títulos para receberem pelo correio nos próximos dias e semanas; a seleção é distante no tempo da visualização, as pessoas selecionam cuidadosamente porque trocar um DVD por outro leva mais de um dia, e não recebemos nenhum feedback durante a exibição. ”- Xavier Amatriain

No final de 2006, a Netflix tinha mais de 6,3 milhões de assinantes – uma taxa de crescimento anual composta de 7 anos de 79% – e finalmente se tornou lucrativa, gerando mais de US $ 80 milhões em lucros em 2006. A empresa alcançou um crescimento tão impressionante com um modelo de negócios genuinamente inovador e com foco em uma única métrica: filmes assistidos.

Geralmente, os canais de TV a cabo calculam seus públicos-alvo com base nas visualizações ou em quantos espectadores têm um programa de TV. Netflix optou pelo lado oposto, concentrando-se em quantos filmes (ou shows) um espectador assistiu. Em vez de otimizar os programas individuais para maximizar o número de espectadores, a Netflix aproveita seu vasto catálogo de mídia para otimizar os filmes assistidos por usuário individual. Essa distinção sutil, porém crucial, permitiu à Netflix manter o foco em como envolver melhor os espectadores e interagir com sua métrica central de “filmes assistidos” por meio de iniciativas-chave de produtos, como o algoritmo de recomendação CineMatch.

Embora muitos analistas tenham duvidado da viabilidade do modelo baseado em assinatura da Netflix em 1999, isso foi essencial para o sucesso da empresa porque posicionou a Netflix como um serviço em que você podia assistir o quanto quisesse, em vez de pagar por aluguel. Essa foi a verdadeira inovação por trás do crescimento inicial da Netflix.

Mesmo com um preço mensal relativamente alto, a Netflix oferecia maior conveniência e valor em um espaço (então) lotado. Isso foi feito eliminando dois pilares de todos os modelos de negócios de entretenimento doméstico, aplicando simultaneamente restrições suficientes aos membros para impulsionar o crescimento. Isso permitiu que a Netflix não só obtivesse vitórias antecipadas com os consumidores (mantenha as locações por quanto tempo você quiser! Sem multas por atraso!), Mas também ajudasse a empresa a se diferenciar dos blockbusters e dos vídeos de Hollywood enquanto aumentava a receita.

“Embora haja muitas explicações para o crescimento de assinaturas, isso é inegavelmente impulsionado em parte pela frustração com o ataque de publicidade ao qual estamos sujeitos. A publicidade sempre foi um “imposto” em nossa atenção. “- Bob Gilbreath

Os desafios financeiros que a Netflix enfrentou de 2000 a 2003 significaram que a diversificação de suas ofertas de serviços era tanto uma necessidade de negócios quanto uma resposta às forças externas. A empresa ainda estava a vários anos de debutar o serviço de streaming que conhecemos hoje. No entanto, nos bastidores, a empresa já estava investindo pesado para tornar a Netflix uma experiência mais pessoal e individualizada, introduzindo recomendações baseadas no algoritmo CineMatch.

Pelos padrões de hoje, o algoritmo CineMatch pode parecer estranho. Na época, porém, o CineMatch era surpreendentemente preciso. O algoritmo analisou três fatores para fazer suas recomendações – o catálogo de filmes da Netflix, as classificações que os assinantes deram a filmes que já assistiram e as classificações combinadas de títulos específicos com base nas classificações de todos os assinantes da Netflix.

O CineMatch serviu duas funções. O primeiro foi o preventivo apoio a uma das mais sérias ameaças enfrentadas pela Netflix como uma empresa em crescimento – a rotatividade de assinantes. Quando a Netflix foi lançada em 1999, apenas 20% dos usuários decidiram não se inscrever para uma assinatura da Netflix depois de aproveitar a avaliação gratuita. Uma década depois, em 2009, a Netflix apresentou uma taxa de renovação de 90%, mas isso não significou que a Netflix pudesse descansar sobre seus louros. Hastings e sua equipe sabiam que, se as pessoas ficassem sem coisas para assistir, o risco era maior, pois cancelariam a assinatura.

No entanto, embora a Netflix tenha resistido a muitas das tempestades que ameaçavam afundar a empresa em crescimento, os riscos que a Netflix enfrentaria em 2007 testariam a empresa de Hastings como nunca antes.

2007-2012: Streaming de vídeo atinge o mainstream, DVD come pó

“Chamamos nossa empresa de Netflix em 1998 porque acreditamos que o aluguel de filmes na Internet representava o futuro, primeiro como um meio de melhorar o serviço e a seleção, e depois como um meio de entrega de filmes.” – Reed Hastings

2007 foi um ano incrível para a Netflix. Embora os negócios de DVD da Netflix estivessem crescendo rapidamente, a empresa decidiu transformar permanentemente os negócios lançando seu primeiro produto de streaming, o Watch Now.

A introdução do streaming foi verdadeiramente radical para a época. O pivô para streaming da Netflix não foi tão radical assim, como veremos, foi realmente uma extensão lógica do que a empresa já vinha fazendo. O fato de que a Netflix estava disposta a essencialmente apostar toda a empresa em streaming, no entanto, definitivamente era radical.

A demanda do consumidor por streaming de vídeo era praticamente inexistente. Por um lado, as tecnologias de streaming em 2007 foram terríveis. Mesmo as conexões de banda larga mais rápidas não tinham a capacidade de lidar com a taxa de bits de vídeo de resolução mais alta, o que significava que a qualidade geral do vídeo era inferior à do DVD. Quando a Netflix lançou seu produto de streaming, o Watch Now era compatível apenas com computadores que executavam o Windows e funcionava apenas no Internet Explorer depois que os usuários baixavam um applet para fazer o player de vídeo funcionar.

“Os negócios vão ficar muito mais competitivos à medida que o Netflix vai dos DVDs para o streaming. Fala-se muito sobre o excelente vídeo on-line, mas o conteúdo de streaming disponível para a Netflix é bastante fraco. ”- Michael Corty

Embora muitas pessoas achassem que a Netflix era louca por fazer streaming de filmes pela Internet, essa foi a medida mais lógica que a empresa poderia ter dado seu modelo de negócios. O principal objetivo da Netflix sempre foi reduzir o atrito ao acesso ao entretenimento. Primeiro, isso foi feito refinando e melhorando seu serviço de DVD por correio, introduzindo uma entrega mais rápida, construindo mais centros de distribuição e eliminando taxas. Antes de migrar para o streaming, a Netflix basicamente agregava DVDs físicos em armazéns e usava a internet para entregá-los aos assinantes. Com o streaming, a Netflix agregou conteúdo de entretenimento para os servidores e distribuiu esse conteúdo instantaneamente para os clientes.

Em 2007, o interesse em DVD como formato de entretenimento doméstico estava começando a diminuir. Depois de dois anos de vendas estagnadas, o mercado de DVDs encolheu 4,5% em 2007, a primeira vez que as vendas de DVDs em relação ao ano anterior caíram desde que o formato foi lançado dez anos antes. Embora o negócio de aluguel de DVDs da Netflix estivesse crescendo e gerando receita, Hastings e sua equipe sabiam que isso não duraria. Eles tinham que preparar o futuro para os negócios que tinham construído, então a Netflix foi em streaming de vídeo.

Em vez de se concentrar em melhorar a entrega de DVDs físicos, a Netflix reinventaria a entrega de entretenimento, fornecendo aos seus assinantes acesso instantâneo a milhares de títulos que eles poderiam assistir em qualquer dispositivo. Embora as empresas de cabo estivessem preocupadas com modelos de negócios tradicionais e metas de receita trimestrais, a Netflix já estava procurando uma década no futuro e além.

Havia apenas uma pequena falha no plano de Hastings – a tecnologia necessária para construir sua nova visão ousada de entretenimento doméstico não existia. Implacável, sua empresa investiu mais de US $ 40 milhões no desenvolvimento de novas tecnologias de streaming em 2007, ano em que a Netflix lançou seu serviço de streaming, o Watch Now.

Este foi o risco real para a Netflix. Embora seu negócio principal estivesse crescendo e se desenvolvendo fortemente, Hastings decidiu investir tempo, dinheiro e capital na criação de um produto de streaming quando não havia demanda do consumidor e poucas pessoas achavam que a ideia poderia funcionar. No entanto, porque quase ninguém achava que funcionaria, menos ainda as empresas procuraram ativamente. No momento em que todos os outros descobriram, a Netflix tinha a melhor tecnologia de streaming, a maior biblioteca de títulos e a maior base de assinantes.

2007: A Netflix apresenta seu serviço de streaming on-line, Assista agora. O serviço é lançado com 1.000 títulos e está incluído gratuitamente na camada de assinatura física de $ 5,99 por mês do Netflix.

Tecnicamente, o Netflix não foi o primeiro serviço de streaming de vídeo on-line. (Essa honra vai para a iTV, um projeto incrivelmente ambicioso saindo de Hong Kong no final dos anos 90.) A Netflix, no entanto, se tornaria a primeira história de sucesso do streaming.

2008: A Netflix anuncia que interromperá as vendas de varejo do DVD apenas uma semana depois de lançar o Watch Now nas plataformas Mac. O anúncio acontece menos de um mês depois que a Netflix anuncia sua parceria com a rede de TV a cabo americana Starz, que deu aos assinantes da Netflix acesso a mais de 2.500 filmes e programas de TV.

As vendas no varejo foram um fluxo de receita confiável e comprovado para a empresa em crescimento durante anos, mas a decisão de encerrar as vendas coincidindo com o lançamento de um novo produto revelou que as vendas no varejo nunca fizeram parte das estratégias de crescimento de médio e longo prazo da Netflix.

2011: A Netflix anuncia o rebranding de seu negócio de locação de DVD, denominado Qwikster. A Netflix planejava dividir seu negócio de streaming e seu negócio de locação de DVD em dois pacotes de assinaturas distintos: Netflix para streaming e Qwikster para locações.

A decisão foi imediata e poderosamente impopular entre assinantes e investidores. O movimento reacendeu o debate sobre as perspectivas futuras da empresa, e alguns começam a questionar a liderança de Hastings. A decisão foi vista como um ganho de dinheiro por muitos assinantes, já que os clientes teriam que pagar duas taxas de assinatura separadas se quisessem alugar DVDs físicos e acessar o serviço de streaming da Netflix.

O anúncio, que seguiu um aumento de preço profundamente impopular que entrou em vigor no verão, faz com que aproximadamente 800.000 assinantes abandonem o serviço. Os analistas aproveitaram o erro da Netflix como prova da iminente queda da empresa. Menos de um mês depois de anunciar o Qwikster – antes mesmo do lançamento oficial do serviço -, Hastings descartou completamente o plano.

2011: Apesar dos seus erros e dos danos iniciais do incidente com o Qwikster, a Netflix termina 2011 com uma nota alta. Entre o lançamento do Watch Now em 2007 e o final de 2011, o Netflix aumenta o número de assinantes de 6 milhões para 23 milhões, um aumento de 283% em apenas quatro anos.

O lançamento do Watch Now foi um grande exemplo da verdadeira visão de Reed Hastings sobre o que a Netflix poderia ser. Na época do lançamento do Watch Now em 2007, a empresa estava com problemas. Analistas e investidores ficaram preocupados, e o público ficou desapontado com a nova plataforma da Netflix. Alguns fundadores podem ter recuado, mas Hastings avançou com seus planos de transmissão independente, mesmo quando parecia que ele estava apoiando um cavalo perdedor.

Parte do que tornou a transição da Netflix para o streaming tão brilhante foi que poucas outras pessoas viram o valor em buscar streaming de vídeo. Não havia demanda suficiente do consumidor para justificar os custos do desenvolvimento de novas tecnologias de streaming. Com baixo valor percebido, a Netflix foi capaz de desenvolver e inovar com o serviço Watch Now, com relativamente pouca concorrência.

A empresa também conseguiu negociar acordos de licenciamento barato com redes como a Starz. Em 2008, a Netflix e a Starz firmaram um contrato de quatro anos que dava à Netflix acesso a uma biblioteca de 2.500 títulos da Starz, em um negócio estimado em 30 milhões de dólares. A qualidade de alguns desses títulos pode ter sido um pouco deficiente, mas a qualidade dos filmes em si não era importante – lançar as bases para seu futuro serviço de streaming de maneira barata e praticamente sem concorrência significativa era o que importava.

“Enquanto a adoção de filmes on-line por parte do consumidor convencional levará vários anos devido a obstáculos de conteúdo e tecnologia, é a hora certa para a Netflix dar o primeiro passo. Nos próximos anos, expandiremos nossa seleção de filmes e trabalharemos para chegar a todas as telas conectadas à Internet, de telefones celulares a PCs e telas de plasma. ”- Reed Hastings

Em última análise, Hastings estava certo em apostar alto em streaming de vídeo. O lançamento do Watch Now colocou a Netflix no caminho para sua eventual transformação no colosso de entretenimento que todos conhecemos e amamos hoje. Mas a introdução do streaming também revelou uma fraqueza crítica no Watch Now como uma plataforma – muito poucas pessoas ficaram felizes assistindo filmes no PC ou laptop usando o Internet Explorer. Embora a qualidade do Watch Now fosse muito fraca no lançamento, o que importava era que o Watch Now funcionava. A demanda por streaming era baixa, mas estava lá – tudo que a Netflix tinha que fazer era criar um produto de streaming melhor com um apelo mais amplo.

O investimento da Netflix em sua plataforma de streaming também permitiria que a empresa se integrasse verticalmente à sua própria infraestrutura digital quando começou a produzir seu próprio conteúdo anos depois – outro grande investimento no crescimento da Netflix e na demonstração de avanços inteligentes com base em sucessos anteriores.

O incidente de Qwikster poderia ter afundado empresas menores, mas Hastings e Netflix lidaram com as consequências quase perfeitamente. Em um post de blog incomumente franco, Hastings assumiu total responsabilidade pelo desastre de Qwikster. Ao ouvir seus clientes, respondendo rapidamente e reconhecendo o papel da má tomada de decisões executivas, a Netflix não apenas conseguiu se colocar à frente da situação na mídia, como conseguiu transformar o incidente em um exercício positivo de RP no controle de danos. e responsabilidade executiva.

“Eu estraguei. Eu devo uma explicação a todos. Ficou claro, a partir do feedback nos últimos dois meses, que muitos membros sentiram que não tínhamos respeito e humildade na forma como anunciamos a separação entre o DVD e o streaming, e as mudanças de preço. Essa certamente não foi nossa intenção, e eu ofereço minhas sinceras desculpas. ”- Reed Hastings

Em 2012, as relações da Netflix com vários estúdios e editores de mídia ficaram tensas. Buscando uma fatia maior do bolo da Netflix, a Starz cancelou seu contrato de licenciamento com a Netflix, que resultou na morte de milhares de filmes do serviço de streaming da Netflix durante a noite. Licenciar o conteúdo de outras redes estava se tornando cada vez mais caro e complexo para a Netflix – e assim a empresa foi forçada a se reinventar novamente.

2013 – presente: Netflix conquista o mundo

O período de 2007-2012 pode ter sido o mais tumultuado na história da Netflix, mas a partir de 2013, a Netflix continuou a desafiar as expectativas e a reinventar o negócio de entretenimento. O primeiro passo? Reinventando-se como um estúdio de TV e cinema.

2013 viu Netflix mergulhar de cabeça no mundo da programação original com seu drama político de alto perfil, House of Cards. O programa, que recebeu ótimas críticas de críticos e fãs, marcou um ponto de virada crucial no crescimento da Netflix como empresa. A Netflix finalmente começou a perceber suas ambições de ser um ponto único para o conteúdo original, distribuído pela plataforma proprietária da Netflix. Embora a transição do conteúdo de licenciamento para a produção de seus próprios filmes e programas de TV possa parecer contra-intuitiva para uma empresa de engenharia, fazia todo o sentido para a Netflix. Quanto mais conteúdo a Netflix produziu, mais assinantes atraíram. Isso, por sua vez, resultou em maiores receitas, o que significou mais financiamento para conteúdo original em um ciclo virtuoso de crescimento constante.

A Netflix tinha crescido enormemente antes de 2013, mas a empresa reconheceu que seu crescimento estava limitado a uma única dimensão: os assinantes. Até o final de 2013, a Netflix tinha mais de 44 milhões de assinantes, um aumento de 33% em relação a 2012, com receita total de US $ 4,3 bilhões, um aumento de 21% em relação aos números de 2012. No entanto, toda a inovação técnica e a programação original em que a Netflix investiu acabariam por não significar nada se a empresa não pudesse continuar a atrair novos assinantes.

Foi isso que impulsionou a expansão incrivelmente ambiciosa e quase instantânea da Netflix em praticamente todos os principais mercados internacionais de entretenimento em 2016. Isso, por sua vez, alimentaria o apetite voraz da Netflix por conteúdo original com programas e filmes estrangeiros produzidos internamente para os recém-adquiridos públicos estrangeiros da empresa.

A partir de 2016, a Netflix pareceu praticamente imparável. A programação da empresa recebeu inúmeros prêmios e elogios, incluindo 54 indicações no 68º Primetime Emmy Awards. Os filmes da Netflix tornaram-se cada vez mais ambiciosos e atraíram alguns dos mais proeminentes roteiristas, diretores e atores de Hollywood. Então, em 2017, a Netflix conseguiu o que antes parecia impossível: o número de assinantes da Netflix superou o número total de assinantes de TV a cabo nos Estados Unidos.

A Netflix tornou-se efetivamente o maior provedor de entretenimento do mundo – e não mostrou sinais de desaceleração.

2013: Netflix estréia o drama político, House of Cards, sua primeira produção original de alto perfil. Embora a Netflix não divulgue dados de audiência para nenhum de seus títulos, a Nielsen estima que a House of Cards rotineiramente atrai audiências comparáveis ​​às dos principais programas de TV a cabo.

2013: A Netflix apresenta os perfis de usuário como parte de um lançamento limitado na Apple TV. O recurso é lançado para todos os assinantes da Netflix em agosto.

2015: Netflix lança seu primeiro longa-metragem, Beasts of No Nation. O filme, que tinha orçamento de US $ 6 milhões e retrata os horrores da guerra sob a perspectiva de uma criança-soldado em um país africano não identificado, foi lançado no serviço de streaming da Netflix e em um lançamento teatral limitado nos Estados Unidos. . Pouco depois de Beasts of No Nation ser lançado, o filme é boicotado por quatro grandes cadeias de cinema americanas, que alegaram que o lançamento simultâneo de streaming da Netflix violou a tradicional janela de 90 dias de exclusividade desfrutada pelos cinemas.

O lançamento de Beasts of No Nation coloca o Netflix contra outro poderoso inimigo: os cinemas tradicionais. Até o lançamento de Beasts of No Nation, nenhuma outra empresa se atreveu a tentar atrapalhar o pipeline de produção de entretenimento tradicional de forma tão audaciosa, especialmente em relação aos cronogramas de lançamento teatral. O filme falhou espetacularmente nas bilheterias (arrecadando apenas US $ 50.699 em todo o país com uma média de cinema de US $ 1.635), mas a Netflix ficou satisfeita com o desempenho do filme em seu serviço de streaming.

2016: Netflix inicia sua operação em 130 países em todo o mundo simultaneamente. Em uma única etapa, a Netflix transita de uma empresa americana para uma organização de mídia global. A Netflix ganha mais de 7 milhões de novos assinantes no quarto trimestre de 2016 como resultado. No final daquele ano, a Netflix recebeu 54 indicações para o 68º Primetime Emmy Awards para sua programação original. A Amazon recebe apenas 16 indicações para sua própria programação.

2017: o número de assinantes da Netflix ultrapassa o número total de assinantes de TV a cabo nos Estados Unidos.

2017: a Netflix planeja gastar US $ 8 bilhões em conteúdo em 2018, um aumento de US $ 2 bilhões em relação a 2017.

2017: A Netflix adiciona mais 8.3 milhões de novos assinantes no quarto trimestre de 2017 – um novo recorde trimestral de crescimento para a empresa e um aumento ano a ano de 18%. O aumento acentuado de assinantes coincide com o retorno de vários fãs favoritos para a Netflix, incluindo a segunda temporada da série de terror nostálgica Stranger Things, novos episódios do espetáculo de ficção científica distópica Black Mirror e uma segunda temporada da popular série histórica da Netflix. drama, a coroa.

Embora dar o salto do conteúdo de licenciamento para a produção possa parecer um exagero, fazia todo o sentido para o modelo da Netflix. As produções originais de TV e longas-metragens têm altos custos iniciais. Mas, quando esse conteúdo existe na plataforma da Netflix, esses programas e filmes se tornam um conteúdo perene para a Netflix atrair novos clientes e reter os existentes em todo o mundo.

É difícil exagerar como o House of Cards foi fundamental para o Netflix. Por um lado, o programa apresentou assinantes do conceito de Netflix Originals, que disse aos telespectadores que eles poderiam esperar ver mais programação nova, empolgante e original no Netflix no futuro. No entanto, a Netflix não estava produzindo conteúdo original para seu próprio bem ou para preencher seu catálogo. A Netflix foi focada em laser para produzir não apenas programação original, mas conteúdo tão bom – se não melhor – quanto os melhores programas na TV em rede.

Outro fator que distinguiu o House of Cards dos programas rivais de TV e rede foi o orçamento da série. Com um orçamento de produção de US $ 100 milhões, o orçamento da House of Cards era vasto para um show ainda não comprovado e praticamente sem precedentes para uma produção de televisão não-HBO. Lançar muito dinheiro em sua primeira incursão real na programação original foi visto como uma aposta para a Netflix, mas também demonstrou o compromisso da empresa em produzir programação de primeira linha desde o início.

Outra coisa que ajudou a House of Cards a se destacar foi a impressionante lista de talentos criativos por trás do show. Os pesos pesados ​​de Hollywood, incluindo o diretor David Fincher (o clube da luta, a rede social) e o ator Kevin Spacey foram ambos ligados à série, emprestando ao novo show um poder de celebridade muito necessário.

O verdadeiro gênio de House of Cards não era o orçamento do programa ou os nomes de Hollywood por trás do projeto, mas sim como o programa foi lançado. Ao lançar todos os episódios da primeira temporada da série simultaneamente, a Netflix apresentou ao público o conceito de “binge-watching”, um desenvolvimento que mudaria fundamentalmente a forma como assistíamos à TV. Essa não era uma jogada de marketing ou um simples truque – a Netflix queria oferecer uma experiência melhor aos inscritos. Quem quer esperar uma semana inteira para ver como o cliffhanger da semana passada termina ou sofrer 20 minutos de publicidade para um show de 40 minutos?

É claro que a Netflix queria mudar a maneira como assistíamos à TV em todos os lugares, não apenas nos Estados Unidos. Se o streaming de vídeo na Internet foi a decisão de negócios mais previsível da Netflix, a expansão noturna da empresa em todo o mundo foi a mais ambiciosa. A grande escala da expansão internacional da Netflix teria dado a outras empresas uma pausa, mas a Netflix estava se preparando para o domínio global por mais de dois anos.

Para encontrar novos assinantes nos mercados internacionais, a Netflix estabeleceu acordos com operadoras de redes de telefonia celular e por cabo em cada mercado regional. Embora esses acordos demorassem meses ou até anos para serem finalizados, eles eram mutuamente benéficos. A Netflix conquistou milhões de novos assinantes nos mercados internacionais quase instantaneamente, sem necessidade de campanhas publicitárias internacionais ou acordos de licenciamento, e os provedores de telefonia celular obtiveram uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes domésticos ao incluir a Netflix em seus planos. Com mais assinantes vem mais receita, que pode então ser investida de volta no conteúdo original – o mesmo ciclo virtuoso de crescimento constante que identificamos anteriormente.

A abordagem da Netflix à sua expansão internacional é outro grande exemplo de como a empresa tem construído continuamente seus sucessos anteriores. A Netflix vinha negociando com editores de mídia no exterior há anos; As novas lealdades da empresa com empresas estrangeiras de telefonia celular e cabo eram apenas uma nova maneira de negociar acordos semelhantes. A expansão da Netflix no exterior também serviu de base para grande parte da programação estrangeira original que se tornou popular entre os que falam inglês, como o drama de ficção científica alemão Dark, a franquia japonesa Terrace House e o detetive sueco Wallander.

De todos os marcos alcançados pela Netflix, eclipsar o número total de assinantes de cabo na América foi uma conquista incrível. A Netflix não só deixou de ser uma empresa iniciante de locação de DVDs para uma das maiores empresas de produção de entretenimento do mundo em menos de 20 anos, mas também conseguiu inovar consistentemente em verticais que muitos analistas e especialistas consideravam impenetráveis ​​antes de a Netflix se expandir. .

Onde a Netflix pode ir daqui

Com as credenciais da Netflix como um participante sério na produção de TV e longas-metragens bem estabelecida, a Netflix parece pronta para um sucesso ainda maior em 2018 e além. Previsivelmente, a Netflix continua fortemente comprometida com a produção de programação original, e a empresa planeja produzir cerca de 700 Originais Netflix somente em 2018, tendo aumentado seu orçamento de conteúdo de US $ 6 bilhões para US $ 8 bilhões.

A concorrência de rivais, incluindo Amazon e Hulu, provavelmente se intensificará nos próximos anos, mas a Netflix ainda tem muitas opções:

1. Conteúdo de realidade virtual e aumentada

É praticamente impossível especular sobre o futuro do entretenimento doméstico e, por extensão, sobre o futuro da Netflix, sem falar sobre realidade aumentada (AR) e realidade virtual (RV).

O CEO da Netflix, Reed Hastings, tem sido vocalmente cético sobre AR e VR no passado. Hastings acredita que a RV é particularmente inadequada para a TV e para o cinema, porque a compulsão excessiva é muito mais difícil devido às sensações físicas que tornam a RV imersiva. (Se você usou um fone de ouvido VR, você saberá do que ele está falando.) No entanto, com a Amazon, Hulu e outros provedores de conteúdo apostando alto em AR e VR, a Netflix pode ter pouca escolha a não ser abraçar essas tecnologias emergentes. quer manter sua coroa como o rei do entretenimento doméstico.

“Estamos experimentando coisas, estamos olhando para as coisas, mas não temos planos concretos. É uma fase muito inicial, por isso vamos aprender algumas coisas sem compromisso além de ter os programas de TV e filmes da Netflix disponíveis nos headsets. ”- Reed Hastings

2. Melhores shows, impulsionados por dados

Atualmente, a Netflix usa os dados que sabe sobre nós para otimizar os shows exibidos em nossas filas de descoberta. No entanto, com tantos dados à sua disposição, a Netflix está posicionada de maneira única para produzir uma programação substancialmente melhor usando esses mesmos dados.

Com todos os dados que a Netflix tem sobre nós e sobre os programas que assistimos, a Netflix não está equipada apenas para fazer com que as pessoas assistam a mais programas, mas para fazerem shows melhores. Uma abordagem mais centrada em dados para a produção de TV poderia ser uma área de crescimento que poderemos ver, à medida que a concorrência pelo público se intensifica nos próximos anos.

3. Aquisições de alto perfil

A consolidação de mídia é uma das tendências mais importantes no entretenimento atual. Com várias mega-fusões fundamentalmente reformulando o panorama da mídia na América do Norte e ao redor do mundo, a Netflix pode se encontrar negociando aquisições estratégicas dos principais editores de mídia para adquirir propriedades intelectuais, direitos de transmissão e provedores de serviços. Por exemplo, a aquisição da 21st Century Fox pela Disney, um acordo que fará com que a Disney assuma a propriedade indireta do Netflix, pode forçar a Netflix a olhar além de seu próprio quintal para que a empresa possa efetivamente antecipar a programação concorrente.

Já houve sinais de que a Netflix está se tornando mais aberta à ideia de aquisições estratégicas. A Netflix fez sua primeira aquisição em agosto de 2017, quando a empresa pagou uma quantia não revelada como parte de um “acordo pequeno” para a editora de histórias em quadrinhos britânica Millarworld.

3 lições chave para aprender com o Netflix

Tem sido uma viagem louca para a Netflix nas últimas duas décadas. O que podemos aprender com a jornada da empresa?

1. Identifique a métrica que pode crescer com o seu negócio

Não é segredo que a maioria dos novos negócios falha. Algumas empresas não fazem isso porque assumem muitos riscos, mas muitas delas fracassam porque não têm objetivos altos o suficiente.

Nos primeiros dias do seu negócio, é crucial identificar um mercado potencial massivo em que você pode crescer. O Google pode ser uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, mas ainda se preocupa com quantas pesquisas são realizadas a cada mês. O Facebook pode ter 2 bilhões de usuários, mas sempre se importou com o quão ativo esses usuários são e como ele pode maximizar o engajamento desses usuários ativos.

Então, como você encontra sua métrica da Estrela do Norte?

Uma das melhores maneiras de identificar a métrica de crescimento principal que crescerá com o seu negócio é examinar os dados de uso que você já possui. Você quer encontrar alavancas que permitirão aumentar o uso e a retenção do produto. No início, sua métrica da North Star pode ser tão simples quanto aumentar sua base de usuários ativa total. Posteriormente, você desejará identificar ações específicas que os usuários realizam relacionadas à retenção a longo prazo.

É vital que todos na sua empresa estejam na mesma página em relação à sua métrica de crescimento. O desenvolvimento de metas técnicas em torno de sua métrica principal é praticamente impossível se os dados estiverem disponíveis apenas para um punhado de pessoas. Depois de identificar sua métrica principal de crescimento, disponibilize todos os dados em torno dessa métrica (e metas associadas) para todos, de seus engenheiros a seus representantes de sucesso do cliente.

Depois de identificar sua métrica principal de crescimento, é hora de pensar nas metas associadas a essa métrica. Nos primeiros dias de seu crescimento, o Dropbox mediu seu sucesso com quantos usuários colocaram pelo menos um arquivo no armazenamento. Da mesma forma, o Slack se concentrou em fazer com que as empresas enviassem pelo menos 2.000 mensagens, porque esse era o ponto em que os usuários do Slack realmente começavam a entender os benefícios da plataforma. Como você está impulsionando o crescimento em torno de sua métrica principal?

2. Movimentos óbvios não são necessariamente movimentos idiotas

Só porque as pessoas esperam que sua empresa faça alguma coisa, isso não significa que é a coisa errada a fazer.

Nem toda ideia tem que reinventar a roda. As melhores decisões são aquelas que ajudam o seu negócio a crescer, não aquelas que apenas mantêm os concorrentes na ponta dos pés. Assim como as explicações mais simples são geralmente as melhores explicações, às vezes os movimentos mais óbvios são aqueles que sua empresa precisa fazer se quiser sobreviver.

No entanto, isso não quer dizer que as melhores jogadas são sempre óbvias. No caso da Netflix, a decisão de começar a transmitir vídeo via internet foi, em retrospectiva, quase dolorosamente óbvia. Mas na época, a decisão de Hastings colocou em dúvida sua liderança e o futuro da empresa. Imagine se Hastings tivesse escutado os pessimistas que pensavam que o streaming não passava de uma moda passageira. Onde a Netflix estaria hoje?

Se sua empresa está em um estágio crítico de crescimento, pense em:

• Como resolver os problemas dos seus clientes e facilitar a vida deles. Muito poucas pessoas usam produtos para usá-las. As pessoas usam produtos para resolver seus problemas e melhorar suas vidas. Para ajudar seus clientes, faça a si mesmo uma pergunta simples: “Como facilitar a vida de meus clientes com meu produto?”
• Como melhorar seu produto. É muito fácil se casar com características impopulares, simplesmente devido ao tempo que elas demoraram para se desenvolver – um exemplo clássico da falácia do custo irrecuperável. Se um recurso do produto for impopular na sua base de usuários ou não for utilizado pela maioria dos usuários, a remoção é um passo óbvio. É também o movimento certo. É mais importante manter seus clientes satisfeitos do que manter seus concorrentes adivinhando.
• Como resolver os problemas mais difíceis, não os problemas mais interessantes. Os desafios mais interessantes enfrentados por seus engenheiros podem não ser necessariamente os problemas mais urgentes enfrentados por seus usuários. É crucial manter o foco nos problemas mais difíceis que seu produto tem como objetivo resolver, em vez dos problemas que seus engenheiros acham mais interessantes. Os problemas mais difíceis podem não ser tão empolgantes de resolver, mas isso fará com que seus clientes adorem seu produto, o que impulsionará o crescimento.

3. Focalize incansavelmente na qualidade

A Netflix sempre se concentrou em fazer tudo o que realmente faz, quer isso significasse obter os DVDs dos membros com mais rapidez ou desenvolver novas tecnologias de streaming. Essa dedicação à qualidade – seja a qualidade da experiência da Netflix ou a qualidade de seu conteúdo – é o que ajudou a Netflix a cultivar não apenas uma ampla base de assinantes, mas um público fiel de fãs.

O problema com a qualidade é que isso vai custar caro.

Embora haja exceções, geralmente é seguro supor que quanto maior a qualidade do seu produto ou serviço, maiores serão os custos. No entanto, dependendo de quão competitiva é a sua vertical, a questão pode não ser se você pode se dar ao luxo de fazer um produto de maior qualidade, mas se você pode não fazê-lo.

Quando se trata da qualidade do seu produto, faça algumas perguntas difíceis:

• Você cortou ou comprometeu a qualidade do produto em sua corrida para alcançar o ajuste do mercado do produto mais rapidamente? Se sim, o que você faria de diferente se tivesse mais tempo? Mover-se rápido é ótimo, mas quebrar as coisas o tempo todo não é.
• Analisando produtos concorrentes em sua vertical, algum de seus concorrentes oferece um recurso ou função tão boa ou melhor que a sua? De que maneira é melhor? O que você poderia melhorar sobre o seu produto para ganhar vantagem competitiva?
• Digamos que seu produto em si seja o melhor possível neste momento. Como é seu suporte ao cliente? E sobre a integração? Ou a documentação do seu produto ou recursos de aprendizado? Lembre-se de que a qualidade do produto não é apenas sobre a qualidade do seu produto, mas também sobre como você ajuda seus clientes a fazerem o que desejam.

Da tela pequena a um grande negócio

A reputação da Netflix como inovadora pode ser um pouco mais generosa do que talvez mereça, mas a Netflix permaneceu fiel a si mesma e à visão de seus fundadores. A Netflix também conseguiu manter a flexibilidade que todas as empresas em crescimento precisam para efetivamente responder a um mercado em rápida transformação sem perder o foco necessário para sustentar um crescimento tão ambicioso.

Se há alguma verdade na história de como uma multa de US $ 40 em uma cópia da Apollo 13 deu origem a uma das maiores empresas de entretenimento do mundo, a ascensão e a ascensão da Netflix certamente contribuem para uma história divertida. Como essa história vai acabar, ninguém sabe – mas suspeito que terá um final feliz.

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Escrito por Product Habits

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