Da startup aos US$ 12 Bilhões: 7 lições do Dropbox

Drew Houston foi co-fundou o Dropbox em junho de 2007, um ano depois de se formar no MIT, em resposta à frustração de perder pen drives. Nestes 11 anos desde então, o Dropbox cresceu de uma empresa de armazenamento em nuvem baseada em um pequeno apartamento para um fornecedor de software de colaboração empresarial com cerca de 2.000 funcionários – juntamente com uma oferta pública inicial em 23 de março que avaliou a empresa em mais de US$ 12 bilhões.

Houston retornou ao campus do MIT em 18 de abril para conversar com os alunos sobre sua experiência. Aqui está o que ele disse.

Não espere pelo momento ideal

Houston disse que pode entender que os engenheiros de software tendem a tentar otimizar demais as coisas. No entanto, ele acrescentou, esse “antipadrão de se tornar massivamente pronto” só vai atrapalhar a criação de uma empresa.

Se você tentar traçar um caminho – digamos, trabalhar em uma pequena empresa, depois uma empresa de médio porte, e depois uma grande empresa, e obter um mestrado e doutorado neste mesmo período, e então começar sua própria empresa – você estará aposentado quando chegar a hora certa, disse Houston.

“Pode não ser ideal sair diretamente da escola para começar uma empresa, mas não fique obcecado com as circunstâncias ideais”, disse Houston. “Não se preocupe tanto em tentar se preparar. O melhor treinamento para ser um fundador ou CEO é ser um fundador ou CEO ”.

A melhor maneira de aprender é ler

Para aprender como administrar um negócio, Houston inicialmente se propôs a conhecer o maior número possível de empreendedores de sucesso. Ele disse que percebeu rapidamente que havia apenas tanto que eles poderiam cobrir em uma reunião de café de 15 minutos – e que, depois de um tempo, tudo começou a soar o mesmo.

Em vez disso, Houston foi para a leitura. Para aprender sobre vendas, ele comprou os três livros mais bem cotados na Amazon sobre o processo de vendas.

“Isso não faz você grande, mas ajuda você a aprender o que procurar em seguida”, disse ele.

Ser tão sistemático sobre o aprendizado também ajuda a abordar tópicos ou tarefas que provavelmente não serão agradáveis ​​no início, disse Houston. No seu caso, como engenheiro, era falar em público e administrar. “É como aprender a andar de bicicleta”, disse ele. “Você não pode ficar desanimado e parar quando você cair – e ficará super fácil mais tarde.”

Encontre mentores que estão um passo à sua frente

Como o Dropbox começou a crescer, Houston disse que alguns de seus mentores mais úteis vieram de startups que estavam de seis meses a dois anos à frente do Dropbox no processo, empresas que atingiram a marca de US $ 1 milhão ou contrataram mais funcionários do que poderia caber em uma única sala de conferências.

Esses mentores são importantes porque você pode fazer perguntas pontuais e táticas sobre a execução de uma startup, disse Houston. Por exemplo, se você tiver dúvidas sobre uma planilha de termo de um possível investidor, poderá perguntar a um mentor que passou recentemente pelo processo para consultá-lo com você.

Além disso, disse Houston, seguir as experiências desses mentores pode ajudá-lo a entender quais tópicos você precisará aprender no próximo ano ou nos próximos dois anos – quando se concentrar na captação de recursos, adicionar usuários, recrutar pessoal administrativo e assim por diante. “Você não precisa ter a lista perfeita, mas deve ter um mapa das coisas que precisa para começar a aprender”, disse ele.

Equilibre expertise interna e externa

À medida que uma startup cresce, e especialmente se cresce rapidamente, seus primeiros contratados podem se encontrar nos maiores cargos de trabalho que já tiveram, disse Houston. Neste ponto, pode ser útil trazer contratados externos que “não estão 100% aprendendo coisas pela primeira vez”, disse ele. “Você quer pessoas talentosas que cresceram com a empresa, trabalhando com pessoas experientes que podem ajudá-lo com a curva de aprendizado.”

Em 2014, o Dropbox contratou Dennis Woodside. Agora, o diretor de operações da empresa, ele administrou um negócio de US $ 17 bilhões no Google. “Nós ainda não estávamos lá”, disse Houston, “mas queríamos estar lá algum dia”.

No ano passado, a empresa contratou Quentin Clark como vice-presidente sênior de engenharia, produtos e design. Em funções anteriores na Microsoft e na SAP, Clark gerenciava equipes de engenharia maiores que o Dropbox como um todo. (Clark se juntou a Houston para a conversa no MIT)

“Ter pessoas que estiveram lá pode ajudá-lo a melhorar mais rapidamente”, disse Houston. No entanto, acrescentou, muitos “transplantes de órgãos” podem levar a um choque cultural dentro de sua organização.

Crie coisas difíceis de copiar

Existem muitas empresas que oferecem armazenamento de documentos na nuvem. Alguns estão no mercado há mais tempo do que o Dropbox, enquanto outros são muito maiores e oferecem muito mais produtos. “Você pode reclamar disso, ou pode ver como outras empresas navegaram nisso”, disse Houston.

A estratégia do Dropbox para se manter à frente dos concorrentes foi criar um produto que é difícil para os outros copiarem. O Dropbox Paper é um produto de colaboração de documentos, mas a ênfase está em conectar as pessoas que trabalham nesses documentos, e não na formatação desses documentos, disse Houston.

“Nós não estamos em um reino onde a coisa mais importante é imprimir algo”, disse ele. Para outros programas de processamento de texto fazerem uma mudança semelhante, ele acrescentou, os concorrentes teriam que fazer muitas mudanças: “Eles teriam que começar a tirar as coisas que as pessoas estão usando.”

Faça sua empresa evoluir com o mundo

O Dropbox Paper reflete uma mudança na missão da empresa de armazenar arquivos na nuvem para ajudar as empresas a trabalhar de forma criativa e melhorar a produtividade. “Os problemas que estamos resolvendo hoje não são os problemas que resolvemos há 10 anos”, disse Houston.

O conceito do Dropbox Paper começou a surgir há cerca de três anos. O Dropbox estava tendo sucesso, mas Houston passava seus dias indo de reunião em reunião. Ele logo aprendeu que não estava sozinho; em muitas empresas, os gerentes gastam até 60% do seu tempo coordenando as pessoas , deixando pouco tempo para o trabalho criativo.

“Nós nunca ligamos para o tempo limite e pensamos em como o trabalho deveria ser. A maneira como nos organizamos é datada, descendente da era industrial ”, disse Houston. “As pessoas vão trabalhar em um escritório, mas cada vez mais elas vão trabalhar em uma tela. Precisamos aplicar o mesmo nível de design, consideração e cuidado com esse ambiente virtual. ”

Fique calmo

[Ser um CEO é] a experiência mais gratificante que já tive, mas também é a experiência mais dolorosa que já tive.

Ser um CEO é a experiência mais gratificante que já tive, mas também é a experiência mais dolorosa que já tive. Share on X

Houston disse que houve muitos momentos intensos no Dropbox, quando ele pensou que “a esteira estava indo mais rápido do que eu podia correr” e que seria hora de voltar atrás em seu papel de liderança.

Depois de vários ciclos desse processo, porém, Houston percebeu que ele preferiria aceitar o bom com o ruim e continuar. Como CEO de uma empresa que acabou de abrir o capital, acontecem coisas que ele não pode controlar, mas pode controlar como ele reage ao isso.

“Os conceitos básicos de autoconsciência, mindfulness e equanimidade são muito úteis”, disse ele. “[Ser um CEO é] a experiência mais gratificante que já tive, mas também é a experiência mais dolorosa que já tive.”

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Artigo de Brian Eastwood para a revista do MIT Management – Sloan School.

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