AirTable: Sua jornada de Product-Market Fit

O ajuste do produto ao mercado é um dos conceitos mais importantes, embora elusivos, na construção de empresas. Não é uma métrica clara que você pode medir ou um marco que você pode marcar facilmente em sua lista de tarefas. Eu penso no ajuste do mercado do produto como o momento de transição que você sente como um fundador quando vai de “empurrar” seu produto para as pessoas para “puxá-lo” de suas mãos. Mas o caminho para chegar lá é profundamente pessoal. A jornada de um fundador para adequação ao mercado do produto pode parecer totalmente diferente da de outro, mas ambos os caminhos podem ser completamente válidos – o que pode dificultar o discernimento de quais lições você pode tirar quando está do lado de fora olhando para dentro

Há um expressivo aumento nos artigos sobre o assunto nos últimos anos, mas surpreendentemente poucas informações realmente úteis sobre as etapas concretas necessárias para encontrar o ajuste do produto ao mercado. As recomendações que existem tendem a ser muito rígidas porque são baseadas na experiência de uma pessoa ou muito amplas para serem acionáveis.

Encontrar o PMF tem sido um tema constante ao longo da minha carreira, por isso experimentei essa jornada em primeira mão – levando o Gmail da versão beta para mais de 200 milhões de usuários como PM e iniciando minha própria empresa, Cover, em 2013. Agora, como parceiro na First Round, passo meus dias ajudando os fundadores a enfrentar esse mesmo desafio.

Ultimamente, tenho visto a busca pelo ajuste do produto ao mercado se tornar mais urgente, à medida que o financiamento subsequente se torna mais difícil de garantir e a pressão para atingir métricas estelares se estabeleceu. Então, passei a maior parte deste ano entrevistando fundadores que já superaram esse obstáculo para ajudar a informar a jornada dos fundadores em estágio inicial. (Confira a postagem sobre a validação de ideias de inicialização que compartilhei no início deste ano no Lenny’s Newsletter ou alguns dos episódios do podcast In Depth que hospedei sobre o assunto.)

Hoje, estou animado em compartilhar que estou trabalhando em equipe junto com a equipe First Round Review em uma nova série dedicada a contar mais dessas histórias. Já compartilhamos alguns recursos fantásticos aqui no The Review – como o amplamente lido manual PMF de Superhuman’s Rahul Vohra – e estou animado em contribuir para aumentar nossa coleção de conselhos sobre esse tópico.

Aqui está o que você pode esperar: a cada duas semanas, compartilharei uma entrevista com um fundador para que você possa ouvir sobre os momentos mais cruciais em seu caminho para o ajuste do produto ao mercado – desde como eles tropeçaram na ideia de sua empresa até o primeiro “aha momento” e todos os detalhes minuciosos entre eles.

Estarei conversando com dezenas de fundadores em origens, verticais e estágios para mostrar os diversos caminhos para o PMF. Embora não haja um manual ou receita única a seguir, acredito firmemente que há muito a aprender com a engenharia reversa das estruturas e táticas nas quais outros confiaram para atingir o sucesso. Meu palpite é que, se coletarmos histórias suficientes, podemos começar a extrair temas, padrões e insights que podem ser usados ​​para informar melhor os conselhos que realmente ajudam os fundadores a chegar ao PMF. 

Espero que você acompanhe. Sinta-se à vontade para compartilhar qualquer feedback comigo no Twitter ou sugerir ideias de convidados para futuras entrevistas!

Com isso, vamos mergulhar em minha primeira entrevista, com Andrew Ofstad da Airtable.

— Todd Jackson

RETROCEDENDO O RELÓGIO DA HISTÓRIA DO AIRTABLE:

Após uma década de construção da empresa, a equipe do Airtable tem algumas estatísticas para mostrar. A plataforma de baixo código possui uma base de clientes de mais de 300.000 organizações, incluindo Amazon, Baker Hughes, Netflix e Nike. De fato, surpreendentes 80% das empresas da Fortune 100 usam o Airtable. 

O movimento low-code está firmemente estabelecido, a empresa está focada em se tornar global (abrindo sua primeira sede internacional em Londres) e a equipe levantou US$ 1,36 bilhão em financiamento, com uma avaliação de US$ 11 bilhões.

Mas, como qualquer história refinada, se você retroceder o relógio para os primeiros dias, a imagem parece decididamente diferente. Tantos pequenos detalhes são encobertos com o passar do tempo e a auréola do sucesso, seja a dificuldade de arquitetar o primeiro protótipo ou os desafios de descobrir o perfil de cliente ideal. No caso da Airtable, construir um produto grande e horizontal tornou esse caminho ainda mais assustador. (Navegue na seção de modelos para obter uma amostra da ampla gama de casos de uso que esse produto flexível pode atender, desde o rastreamento de bugs e campanhas de marketing até a criação de gado e a descoberta de fórmulas para bebês.)

Em 2012, Andrew Ofstad e seus cofundadores Howie Liu e Emmett Nicholas partiram para o que seria uma “construção lenta”. Em sua função atual, Ofstad lidera as apostas de produtos de longo prazo da empresa, mas hoje ele nos leva de volta ao início, traçando o caminho da Airtable para o ajuste do produto ao mercado. 

Analisamos o âmago da questão de como eles validaram a visão inicial e abordaram a jornada inicial de criação do produto, desde o alfa privado até o lançamento. Desde os vislumbres que estava começando a pegar, até os desafios de posicionamento e pensamento sobre a concorrência, há toneladas de lições aqui para aspirantes a fundadores – especialmente aqueles que constroem produtos horizontais.

IDEIAS E VALIDAÇÃO DA VISÃO:

A fase -1 a 0 da construção da empresa pode assumir muitas formas. Algumas equipes fundadoras unem-se rapidamente em torno de uma ideia específica, enquanto outras passam vários meses explorando setores completamente díspares. Para o trio Airtable, a visão inicial era ampla, mas tinha um objetivo final claro.

“A visão inicial era democratizar a criação de software. Todos nós sentíamos que tínhamos esse superpoder louco de poder construir software, o que nos deu essas vantagens em nossas carreiras. Você pode ter uma influência tremenda em uma organização — mesmo que não esteja na liderança — criando software e distribuindo-o para as pessoas. De modo geral, estávamos explorando como tornar a criação de software mais fácil para não programadores”, diz Ofstad. 

. Grande parte dessa inspiração veio da história da computação. “Os primeiros dias da computação usavam essas linhas de comando misteriosas para operar um computador. Foi somente por meio da GUI do Xerox PARC e do Mac da Apple que a computação se tornou mais acessível a todos. Queríamos fazer o mesmo com o software – dar a todos uma pilha de software sobre a qual eles pudessem construir um software útil.”

Mas uma ideia em mãos não é suficiente – avaliar sua promessa é o próximo obstáculo crítico a ser superado pelos aspirantes a fundadores. Como você prova para si mesmo (e para os outros) que ele tem pernas? 

Levar o seu tempo aqui é fundamental, diz Ofstad. Ele defende o que chama de “longo período de gestação”, recomendando que os fundadores resistam à tentação de mergulhar na construção de recursos e enviar rapidamente conceitos mal elaborados. Em vez disso, ele aconselha os fundadores a mergulhar fundo e consultar os livros para examinar o problema de todos os ângulos: o que está diante de você, onde há espaço em branco para construir no mercado e sua própria motivação para ver isso:

não siga a moda passageira: “ Nós éramos um pouco contrários. Na época, tudo girava em torno do Lean Startup, obtendo a validação inicial do cliente e falhando rapidamente. Este livro que está circulando, chamado ‘Os Quatro Passos para a Epifania’, adotou este modelo de desenvolvimento de empresa enxuta, onde você lança um protótipo super bruto para conhecer o cliente e girar rapidamente”, diz ele. “Adotamos mais uma abordagem de primeiros princípios – não queríamos apenas cuspir na parede, então nos aprofundamos no problema antes de iniciar formalmente a construção do produto e tentar obter clientes.”

Revise o estado da arte: “Estávamos intelectualmente empolgados em seguir esse caminho desse espaço geral de criação de software. Então passamos muito tempo pesquisando. Era quase como estar em um ano sabático, lendo toda essa arte anterior de antigos pioneiros da computação, como Douglas Engelbart e Bill Atkinson, e até contemporâneos, como Bret Victor. Brincamos com produtos antigos, como o HyperCard, que tinham formas de criação de software para todos, e lemos muito sobre como visualizar sistemas complexos.”

Avalie o potencial e identifique as vagas: “Passamos muito tempo pensando em ‘Qual é o mercado para isso?’ As planilhas existem desde sempre, mas na maioria das vezes as pessoas as usam para rastrear objetos: pessoas, empresas, tabelas simples. Eles não estão fazendo modelagem e processamento de números, para os quais foram inventados”, diz Ofstad. “E quando Howie estava na Salesforce, ele aprendeu mais sobre o mercado de software corporativo e viu que a maioria dos aplicativos de negócios existentes são essencialmente apenas bancos de dados com exibições e lógica de negócios no topo, e há muita reinvenção da roda no software vertical. Então vimos o potencial de negócios de como o Salesforce — essa plataforma gigante — era mais ou menos apenas um banco de dados flexível. Mas você tinha que ser um administrador avançado para entender como configurá-lo e construí-lo. Vimos o potencial de abrir esse tipo de criação de software para um mercado muito maior.”

Certifique-se de que você está dedicado a se aprofundar: “Dedicamos nosso tempo desde o início para garantir que fosse algo com o qual estávamos comprometidos. Se você vai lidar com um produto horizontal que é muito difícil de comercializar e tem muitas coisas que precisam ser construídas para chegar ao MVP, eu recomendo reservar um tempo para ter certeza de que você está super interessado no problema espaço e goste das pessoas com quem você está trabalhando. Teria sido difícil para nós chegar a esse nível de convicção sem ter esse período de aprofundar o problema.”

Tivemos esse longo período inicial de gestação em que fizemos nossa pesquisa sobre o desafio tecnológico, o mercado e o precedente diante de nós. Vimos que poderíamos construir uma grande empresa, mas sabíamos que isso poderia levar muito tempo para ser feito, então tivemos que entrar na mentalidade certa.

CONSTRUINDO O PRODUTO INICIAL: LENTO NO CAMINHO DO PROTÓTIPO AO LANÇAMENTO

“A primeira versão estava tentando provar que podemos tornar um banco de dados fácil de usar. Era como um protótipo – muita fumaça e espelhos. Focamos 100% na interface do usuário e nas interações. Na verdade, não tínhamos um back-end, apenas persistindo no armazenamento local e no navegador — o suficiente para garantir que pudéssemos testar as interações e chegar a um ponto em que as pessoas pudessem brincar com isso. Queríamos colocá-lo na frente das pessoas e pedir-lhes que tentassem organizar algo e ver se realmente poderiam fazê-lo”, diz Ofstad.

A diferenciação do produto seria a chave para o sucesso do Airtable, mas aquela versão inicial parecia supostamente com uma planilha. “Era um banco de dados por baixo, obviamente, mas cooptamos a interface de planilha, que é familiar para a maioria dos trabalhadores do conhecimento”, diz ele. “Construímos muitas das mesmas interações, embora tivéssemos digitado campos, tabelas e links entre relacionamentos de chave estrangeira. Mas para muitas pessoas, simplesmente não deu certo. Levamos muitas iterações e fizemos coisas como criar modelos para torná-lo diferente.”

Aqui está um exemplo: “Mesmo detalhes menores, como campos com opções de seleção coloridas, ajudaram a transmitir esse modelo mental de que você está lidando com registros, não com uma planilha. Também sempre enfatizamos a manipulação direta, fazendo parecer que você pode alcançar e tocar seus dados. Quando criamos anexos pela primeira vez, ele veio com a funcionalidade de arrastar e soltar porque queríamos que parecesse super interativo, então nos esforçamos muito na arquitetura em tempo real.”

Apesar desses obstáculos iniciais, ainda havia uma multidão de primeiros usuários. “Eles eram programadores ou pessoas de banco de dados, mais do tipo funileiro que é muito estruturado em seu pensamento”, diz ele. “Tínhamos um amigo que era produtor de vídeo e ele começou a rastrear suas produções de vídeo, criando tabelas de seu elenco e equipe e conectando-as.”

Muitos fundadores podem ficar tentados a lançar uma rede mais ampla e atrair mais usuários para o produto – mas Ofstad novamente adverte contra agir muito rapidamente aqui. Com apenas bolsões daqueles momentos do cliente click-in-place, a equipe do Airtable sabia que seria um caminho extraordinariamente lento para o lançamento. 

Ao avaliar seu próprio cronograma, Ofstad recomenda recuar e reavaliar se um lançamento público realmente o ajudará a atingir seu objetivo de missão crítica nesta fase inicial. “Estávamos focados em reduzir o risco principal para a empresa o mais cedo possível. Para nós, desde o início, isso foi: ‘Como realmente tornamos esse banco de dados acessível para não programadores?’”, diz Ofstad. “Isso significava que o objetivo era facilitar o uso, iterar em um protótipo e obter muitos comentários. Parecia que lançar o produto publicamente não traria mais dados ou aceleraria o caminho para chegar lá.” 

Separe o conceito de tentar obter feedback dos clientes e refinar o produto do conceito de lançamento público.

Ofstad detalha como esse princípio funcionou na prática:

Alpha: Mantenha-se magro enquanto corre o risco de seu maior obstáculo.

“Nossa estratégia era construir um produto muito horizontal e lançá-lo para mais pessoas ao longo do tempo. Muito cedo, tivemos um alfa privado. Era apenas para convidados, mas você poderia indicar outras pessoas, o que nos ajudou a obter algum crescimento orgânico, mas não muito ”, diz Ofstad. “Depois de cerca de 100 pessoas, eventualmente, sentimos que estávamos em um bom lugar.” Isso levou dois anos, diz ele. “Tivemos que construir tantos recursos para chegar a algo útil.” 

Além de atrasar um lançamento público, essa estratégia também manteve a equipe comparativamente enxuta — evitando a armadilha do estágio inicial de contratação excessiva. “Este trabalho na fase alfa teria sido muito difícil de paralelizar. Você não pode contratar um monte de engenheiros para fazer isso ir mais rápido. Na verdade, teria sido contraproducente tentar escalá-lo muito mais porque precisávamos acertar a base do banco de dados. Contratar um monte de gente tornaria mais difícil ser ágil e mudar a direção dessa fundação”, diz ele.

Se você está construindo um tipo de produto semelhante, o conselho de Ofstad é manter o ciclo de feedback extremamente restrito e diminuir suas expectativas sobre como seu MVP “deveria” ser. “Sentávamos com nossos clientes para ver para que eles estavam usando o produto. Com produtos horizontais, você constrói essa coisa muito genérica e a parte legal é ver como as pessoas usam”, diz Ofstad. 

O MVP para o nosso produto não era uma coisa só. Com um produto horizontal, você está constantemente descobrindo novos casos de uso.

“Conforme adicionamos novos recursos, descobrimos novos casos de uso. Foi um processo lento adicionar uma exibição de calendário e, de repente, ver pessoas usando-a para casos de uso de marketing. Ou adicionar kanban e ver as pessoas usá-lo para processos e pipelines.”

“Por fim, chegamos a um ponto em que nos sentimos à vontade para colocá-lo em versão beta e tentar obter mais clientes. Lançamos publicamente no Hacker News em 2014. Nós o mantivemos como beta para nos dar a oportunidade de ter um lançamento público maior para a imprensa mais tarde e para ter essa etiqueta beta caso as coisas não funcionassem direito”, diz Ofstad.

“Em retrospectiva, talvez tenhamos esperado um pouco demais. Provavelmente poderíamos ter lançado antes e cortado alguns recursos. Mas, na maioria das vezes, obtivemos o aprendizado de que precisávamos e lançamos quando estávamos prontos. Estávamos tentando ver se isso estava repercutindo em nossos clientes e se poderíamos lidar com o possível tráfego extra. Tínhamos os recursos para que as pessoas não perdessem dados e não fosse uma grande dor de cabeça recuperá-los?”

DESCOBRINDO O GO-TO-MARKET E AVALIANDO A CONCORRÊNCIA:

“No início, a maneira como abordávamos nosso go-to-market era oposta ao que a maioria das empresas faz, que é começar com um super nicho de público, encontrá-lo, direcioná-lo e expandir para novos mercados”, afirma.

“Começamos completamente horizontais com um produto em branco e nos tornamos cada vez mais restritos com nosso foco em conquistar clientes ao longo do tempo. Começamos a ver a adoção orgânica para diferentes casos de uso e então criamos centenas de modelos.”

Produto da Airtable, por volta de 2015.

“Mas foi apenas nos últimos anos que nos tornamos super direcionados com nosso movimento de entrada no mercado”, diz Ofstad. “Desde então, ficamos muito mais opinativos e reduzimos a abertura. Agora, estamos mais focados em organizações de marketing e produtos em termos de como chegamos inicialmente a uma empresa. Parte disso foi ter uma equipe executiva muito mais madura para nos ajudar a refinar isso, com nosso CRO Seth Shaw e nosso CMO Archana Agrawal ”(que compartilhou suas lições de marketing neste episódio anterior de In Depth).

Mas esse caminho para descobrir isso não foi fácil. Aqui está o conselho de Ofstad para outros construtores de produtos horizontais:

1. Dobre a tração inicial (com cuidado).

“Quando você está construindo um produto horizontal, o mais rápido possível, entenda onde as pessoas estão obtendo valor de seu produto e realmente duplique. Você pode criar um produto horizontal com uma compreensão profunda do cliente sobre um caso de uso específico. É só uma questão de não ir muito fundo nisso”, diz ele. 

“Existe um equilíbrio porque você também não quer pegar o primeiro caso de uso que aparecer, especialmente se não for algo que vai crescer muito ou se adequar à sua visão de longo prazo da empresa”, diz Ofstad.

“Mas assim que você vir alguma validação em que o cliente está na casa do leme de qual é sua visão mais ampla para o produto, co-crie o produto com eles. Concentre-se em entender os problemas e generalizá-los em recursos que possam resolver vários casos de uso diferentes.”

Se você criar um aplicativo hiperespecífico para uma função, ele não vai capitalizar a visão mais ampla que você tinha do produto. Obtenha pontos de dados dos clientes, mas também combine-os com sua visão mais ampla para a plataforma horizontal mais ampla que você está tentando construir.

2. Misture o funcional e o aspiracional.

Um dos maiores obstáculos com um produto horizontal eram as mensagens. “Ao longo dos anos, nos concentramos cada vez mais em como descrevemos os problemas que resolvemos e os casos de uso para os quais somos bons. Mas antes de termos o ajuste do produto ao mercado, era difícil descrever o produto nos primeiros dias”, diz Ofstad.

“Recebemos algumas mensagens. Uma delas era: ‘Essa é uma maneira de você criar software’. Ainda éramos apenas um banco de dados. Não havíamos construído coisas como automações, mas foi assim que estruturamos a missão. E, separadamente, diríamos ‘É um híbrido de banco de dados de planilha ou uma planilha com o poder de um banco de dados.’ Isso veio da maneira como nossos clientes nos descreveriam, que era: ‘É um banco de dados fácil de usar’ ou ‘É uma planilha, mais mais’. leia: Airtable, um híbrido de banco de dados e planilha em tempo real.)

3. Mapeie sua adoção.

Essas histórias de crescimento lideradas por produtos do tipo “acabamos de se tornar virais” nunca são tão identificáveis ​​para a maioria das startups que ainda estão lutando para encontrar tração. Ofstad se aprofunda na trajetória de crescimento da Airtable:

“Aconteceu em várias curvas S diferentes. Começamos a ver empresas de mídia onde espalhamos o boca a boca. Ou o chefe de produção ia da Netflix para outra empresa e trazia a ferramenta com eles. Foi muito lento e foi só em 2018 que começou a realmente infletir ”, diz ele.

“Esse crescimento boca a boca funcional e impulsionado pelo setor, combinado com a construção de novos recursos que revelaram mais casos de uso e a maturidade organizacional para expandir dentro das empresas, tudo em camadas para causar um crescimento bastante sólido nos últimos cinco anos.”

Mas muito disso se resumia à natureza do próprio produto. “Alguém constrói algo em sua mesa e compartilha isso com as pessoas de sua equipe para fazer um trabalho crítico. Uma vez que as pessoas começam a trabalhar nele, ele gera dados úteis e outras pessoas querem consumir isso. Então as pessoas os convidam para a base. Nós os descrevemos internamente como conjuntos de dados de ouro, aqueles conjuntos de dados críticos para uma empresa, como um roteiro de produto ou um calendário de marketing. Depois de chegar a esse ponto, você obtém muita adoção viral além disso. ”

A chave para descobrir isso foi a capacidade de rastrear essas métricas. “A coisa mais importante que fizemos foi que desde o início tínhamos as coisas instrumentadas para recebermos uma notificação toda vez que alguém se inscrevesse”, diz ele. “Depois que começamos a obter mais adoção em empresas maiores, construímos esses gráficos de rede que mostravam como o produto se espalhava de indivíduo para indivíduo e depois de equipe para equipe. Isso nos ajudou a entender a mecânica do produto e nos deu um modelo mental intuitivo de adoção viral.”

4. Pense em preços como posicionamento desde o início.

“Pensamos nos preços desde os primeiros dias. Mesmo durante nosso alfa com nossos primeiros grupos de usuários, tínhamos uma página de preços com alguns planos diferentes. Ele descrevia principalmente recursos que ainda não havíamos construído, mas pelo menos queríamos enquadrar que este é um produto pelo qual vamos cobrar”, diz Ofstad.

“Também escolhemos pontos de preço do ponto de vista de posicionamento – como nos posicionamos em relação ao valor que achamos que traremos para as empresas? Precificamos mais em relação aos Salesforces e ServiceNows do mundo, em oposição aos Evernotes e Dropboxes. Previmos que as pessoas criariam aplicativos que potencializam processos importantes da empresa no Airtable, então queríamos definir o preço de acordo”, diz ele.

“O que não construímos por um bom tempo foi o sistema de cobrança real para cobrar nossos clientes. Na verdade, tínhamos um lugar, enterrado em uma de nossas páginas de configurações, onde os clientes podiam colocar voluntariamente seus cartões de crédito, mas não cobramos deles. Ficamos surpresos porque alguns de nossos clientes realmente encontraram isso e colocaram seus cartões de crédito e depois reclamaram conosco que não foram cobrados”, diz ele.

Embora isso possa parecer o problema ideal, Ofstad observa dois fatores que podem ser negligenciados quando os fundadores hesitam em definir preços muito cedo. “Nossos clientes estavam preocupados com o desaparecimento do Airtable. Portanto, embora estivéssemos construindo preços do ponto de vista de marketing, também era importante transmitir que estávamos aqui para construir um negócio duradouro”, diz ele.

“E acho que eu mesmo ficaria cético se começasse a usar um produto e não estivesse claro como eles estão ganhando dinheiro. Você se pergunta: eles vão vender meus dados? Eles vão cobrar totalmente o preço mais tarde? Essa transparência também é boa para o cliente e ajuda a criar confiança no produto.”

5. Mantenha a cabeça erguida quando se trata da competição:

“Tivemos a sorte de escolher um espaço que não tinha muita competição respirando em nosso pescoço desde o início. É claro que tínhamos produtos e substitutos comparáveis ​​que os clientes usariam, como uma planilha ou um aplicativo de gerenciamento de projetos, mas esses eram tipos de produtos muito diferentes”, diz ele. “Para ser honesto, sem código não era realmente uma coisa em 2012, e o software de produtividade B2B não era muito sexy – era muito sobre o social do consumidor. Isso nos proporcionou um cenário onde não havia muita concorrência direta.”

Isso, é claro, não é mais o caso. Mas o aumento da competição não perturba Ofstad. Em vez disso, aqui está sua filosofia: “Eu costumava correr cross country e atletismo no colégio, e meu treinador sempre dizia: ‘Não olhe para trás. Você vai desacelerar. Apenas mantenha a cabeça voltada para frente e sinta o que a concorrência está fazendo, mas não se concentre muito nisso, porque você perderá a noção de onde está indo”, diz ele.

“A melhor coisa que você pode fazer é ter seu próprio senso de visão para onde você quer ir e ter certeza de que está indo nessa direção. Mas é claro que você pode aprender muito com outros produtos do ecossistema, ver quais produtos bacanas estão lançando e entender o que as pessoas estão usando e como o gosto do consumidor está se ajustando.”

Manter-se informado sobre bons produtos e tendências no ecossistema mais amplo é super importante. Mas isso é diferente de se concentrar em seus concorrentes diretos e entrar em um estado míope de ‘Oh, temos que construir isso porque eles fizeram’. Isso é contraproducente.

ENCONTRANDO TRAÇÃO: O MOMENTO “AHA” DO CLIENTE

O ajuste do produto ao mercado não é um momento único no tempo — e também é um alvo em movimento. Mas olhando para trás, tende a haver um momento “aha” para os fundadores, onde tudo se encaixa.

“Existem alguns marcos diferentes que se destacam. Quando você inicialmente vê uma pessoa obtendo valor do produto, como nosso amigo nos usando para produção de vídeo. Ou quando você vê pela primeira vez uma equipe nos usando e obtendo valor com isso – tínhamos uma organização sem fins lucrativos com cerca de 10 ou 15 pessoas que começaram a nos usar desde o início para gerenciar todos os seus candidatos ”, diz ele.

Mas o momento que fica com Ofstad foi muito mais visceral. “Chegamos ao WeWork e ele cresceu de forma viral dentro da empresa, indo mais ou menos de ponta a ponta. Quando eu estava nessa turnê de clientes em Nova York – depois de interagir principalmente com os clientes pelo canal de suporte ou Zoom – visitei o WeWork. Olhei em volta e o monitor do computador de todos tinha o Airtable aberto. E eu fiquei tipo, ‘Oh meu Deus, isso é realmente uma coisa. As pessoas usam. Tornou-se muito mais real naquele momento. Esse foi o primeiro momento em que pensei que realmente tínhamos construído algo que poderia dar certo.”

Sentados aqui em 2022, parece seguro dizer que eles realmente conseguiram. Mas para Ofstad, a jornada está longe de terminar. 

“Estamos constantemente tentando tornar o produto mais fácil de usar. E isso é tanto para a pessoa que está criando aplicativos no Airtable quanto para o usuário final que está usando esses aplicativos. Obviamente, estamos nos concentrando cada vez mais na empresa, em nossos clientes que estão executando grandes processos departamentais e em toda a empresa no Airtable. Portanto, há muito o que fazer em escala maior, melhores permissões, todas as coisas que você esperaria”, diz ele.

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