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Vamos enfrentar a verdade: a maioria das startups é um caos. Talvez o problema mais difundido que aflige as startups apoiadas por capital de risco, uma vez que atingem um nível básico de adequação do produto ao mercado, seja administrar o caos organizacional resultante do rápido crescimento. Quase por definição, esse é um desafio crônico das startups do estágio Series AC, já que a rápida expansão da equipe para perseguir uma nova oportunidade de mercado é o objetivo desse financiamento de empreendimento em primeiro lugar. Durante esse período, as dores de crescimento da startup atingirão tal intensidade que os fundadores e o conselho gritarão em uníssono: “precisamos de um COO!”

Como acontece com qualquer problema potencial em uma startup, é possível postular que uma contratação perfeita poderia resolver esse problema, mas o caminho mais direto é simplesmente resolvê-lo sozinho. Colocar sua startup em uma cadência operacional é a maneira de fazer isso. A Cadence é uma filosofia operacional que aprendi como COO do PayPal (durante a chamada era de fundação da “PayPal Mafia”) e depois adaptei para SaaS como fundador/CEO do Yammer, que a Microsoft adquiriu em 2012 por US$ 1,2 bilhão. Até hoje, o Yammer ainda é a saída de unicórnio mais rápida entre as startups de SaaS, e muito desse sucesso se deve ao Cadence. A Cadence nos ajudou a escalar para quase 500 funcionários e US$ 56 milhões em vendas anuais em 4 anos.

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O Cadence é mais necessário ao escalar de 50 para 500 funcionários. É quando uma transição fundamental na maneira como a startup opera é necessária. Antes disso, todos os funcionários se encaixavam em uma única sala (física ou virtualmente), todos sabiam no que os outros estavam trabalhando e os fundadores podiam facilmente dizer a todos o que construir e o que fazer.

The Cadence: How to Create Your SaaS Army from David Sacks

Mas com cerca de 50 funcionários, essa abordagem para de crescer. Assim, o organograma é dividido em silos para vendas, marketing, suporte ao cliente e outras funções, e os gerentes de produto são contratados para orientar o processo de desenvolvimento. Esses novos níveis de hierarquia criam um sentimento de compartimentalização e desconexão na organização. Entretanto, a falta de liderança para algumas funções gera uma sensação de desorganização. Desconexão mais desorganização é igual a caos. Ironicamente, quanto melhor a startup estiver, mais caos haverá. Esse é um dos poucos problemas de startups que o crescimento não resolve — na verdade, é causado pelo crescimento.

Ironicamente, quanto melhor a startup estiver, mais caos haverá. Esse é um dos poucos problemas de startups que o crescimento não resolve — na verdade, é causado pelo crescimento.

O Cadence foi projetado para sincronizar as principais funções de uma inicialização SaaS para que a equipe trabalhe em conjunto em sincronia. Traz ordem ao caos; transforma o show de merda em um exército. Ele reúne áreas desconectadas para que todos entendam o que está acontecendo e no que devem trabalhar. Ele substitui datas de lançamento erráticas e metas de vendas por marcos concretos para remessa e venda. O impacto de atingir esses marcos, trimestre após trimestre, tem um enorme efeito agregador no desempenho da empresa e em sua cultura.

Então, o que é a Cadência? É baseado em alguns insights simples:

  1. Em primeiro lugar, as quatro funções principais em uma startup de SaaS – Vendas, Finanças, Produto e Marketing – são todas melhor executadas em um ciclo trimestral.
  2. No entanto, não é o mesmo ciclo. Vendas e Finanças estão em um calendário; Produto e Marketing estão em outro calendário. Eu os chamo de Sistema Financeiro de Vendas e Sistema de Marketing de Produto.
  3. Se você juntar esses dois calendários, criará uma única cadência operacional para a empresa.
  4. Os principais marcos e eventos nesses sistemas criam oportunidades para comunicação e colaboração em toda a empresa — uma espécie de superestrutura para a organização.

Essa é uma abordagem simples que toda startup pode usar, mas poucas realmente o fazem. Vamos descrever cada função e como elas se encaixam.

Os dois principais sistemas em uma startup de SaaS são o Sistema de Finanças e Vendas e o Sistema de Marketing de Produto. Sincronizá-los cria uma cadência operacional.

O Sistema Financeiro de Vendas

Vendas e Finanças são as duas primeiras funções que trabalham juntas em um calendário.

O calendário de vendas

Para a startup em estágio inicial que ainda está fazendo tudo ad hoc, mudar para um plano de vendas trimestral por escrito instantaneamente faz com que a equipe de vendas se sinta melhor. Mudanças constantes de cotas e territórios minam o moral. Colocar a equipe em um ciclo trimestral previsível incute a confiança de que as balizas não mudarão.

Por que trimestralmente é o ritmo certo? As cotas anuais são muito lentas para julgar o desempenho de uma startup e não permitem facilmente ajustes no meio do caminho. Por outro lado, as vendas mensais são muito voláteis para impor uma cota mensal para representantes de vendas individuais. A menos que a startup tenha um ciclo de vendas extraordinariamente rápido e previsível, uma cota trimestral é o plano Goldilocks.

Uma vez que as vendas estão em um plano trimestral, a liderança de vendas pode criar uma série de marcos dentro do trimestre. Cada trimestre deve começar com um Kickoff de Vendas (“SKO”). Nesse pontapé inicial, a equipe de vendas recebe suas novas cotas, planos de comissão e territórios. Aprendizados e práticas recomendadas dos representantes de vendas mais eficazes são compartilhados em todo o grupo. Os gerentes de produto apresentam as alterações mais recentes do produto, bem como o roteiro do produto. (Como as startups de SaaS estão vendendo assinaturas contínuas, não apenas a versão atual do produto, é importante que todos os representantes de vendas possam vender o roteiro e a visão.) O envolvimento do PM no SKO é uma oportunidade importante para a colaboração interfuncional.

O segundo mês do trimestre gira em torno de inspeções de dutos. Os líderes de vendas garantem que a equipe esteja no caminho certo para atingir sua meta, aconselham os representantes sobre como fechar negócios e ajudam a fazer ajustes. Enquanto isso, as equipes de marketing e produto estão gerando notícias, prêmios e reconhecimento (descritos mais abaixo) que as vendas podem usar para aquecer clientes em potencial e fechar negócios. No terceiro mês, a equipe de vendas deve estar focada em fechar e fazer o seu número.

O Calendário Financeiro (Ano Fiscal)

Toda empresa funciona em um ano fiscal como um requisito contábil. Este calendário financeiro deve ser sincronizado com o calendário de vendas para fins de relatórios. Quando os livros fecham em um trimestre fiscal, os números devem refletir a atividade de vendas de um trimestre completo, não uma imagem incompleta do meio do trimestre. A liderança e o conselho terão uma noção muito melhor do que está acontecendo no negócio se os planos de vendas forem transferidos para os trimestres fiscais.

Existem duas opções para o ano fiscal. O mais padrão é o final do ano em 31 de dezembro. No entanto, muitas empresas voltadas para vendas escolhem o final do ano em 31 de janeiro para evitar fechar o ano durante o período do Natal ao Ano Novo. Invariavelmente, muitos negócios não funcionam, e é lamentável estar lutando para acertar o número quando todos estão de férias. Os clientes inteligentes também sabem exigir descontos no final do ano. Os fornecedores melhoram sua alavancagem se os representantes não estiverem sob pressão para atingir a cota neste momento. Se esses motivos se aplicarem, recomendo o encerramento do ano fiscal em 31 de janeiro. Isso significa que os trimestres de vendas terminarão em janeiro, abril, julho e outubro. Da mesma forma, significa que o início das vendas ocorrerá em fevereiro, maio, agosto e novembro.

Reuniões do Conselho

As reuniões do conselho também devem ser ajustadas ao calendário de vendas e finanças para garantir que o conselho revise os resultados de vendas enquanto os dados são atualizados. Idealmente, as reuniões do conselho ocorrem duas a três semanas após o final do trimestre anterior. Portanto, no ano fiscal de 31 de janeiro, as reuniões do Conselho ocorrerão em fevereiro, maio, agosto e novembro. A preparação para essas reuniões vai preocupar a equipe financeira durante esse período. Mais partes do calendário SaaS estão se encaixando.

O Sistema de Marketing de Produto

Da mesma forma que Vendas e Finanças trabalham juntos em um calendário, Produto e Marketing trabalham juntos em outro calendário.

O calendário do produto

Para escalar o desenvolvimento de software, as startups criam várias equipes de desenvolvimento independentes trabalhando em paralelo, com um gerente de produto designado para cada área principal de produto ou prioridade estratégica. Idealmente, os PMs possuem e gerenciam seus próprios roteiros de produtos de maneira descentralizada. No entanto, o roteiro geral do produto deve ser repriorizado e receber recursos trimestralmente como parte de um processo formal de gerenciamento de projetos e revisão de design.

Essa revisão deve garantir que todos os projetos que entram em desenvolvimento possam ser enviados dentro de um trimestre. A regra que tínhamos no Yammer é que os projetos seriam atribuídos de 2 a 10 engenheiros por 2 a 10 semanas. Semelhante à regra das duas pizzas de Jeff Bezos , isso significava que a maior prioridade estratégica absoluta poderia obter 10 engenheiros por 10 semanas. Se o produto não pudesse ser enviado naquele tempo, ele precisava ser reduzido a algo mais MVP. Esse requisito melhora a confiabilidade das datas de lançamento e permite o feedback do usuário antes de investir demais em um novo produto.

Uma boa analogia para o gerenciamento de produtos é encher uma jarra com pedras, seixos e areia. As pedras são produtos novos, as pedrinhas são características e a areia são pequenos consertos. Se você quiser colocar o máximo de coisas na jarra, coloque primeiro as pedras, depois as pedrinhas e depois a areia. Se você colocar a areia primeiro, de alguma forma não haverá espaço suficiente para as pedras. A gestão de produtos é assim. Trata-se de planejamento de recursos — maximizar a quantidade de coisas que você pode enviar pelo sistema com uma quantidade fixa de recursos. Na verdade, você se ajustará melhor ao seu roteiro planejando as rochas em uma cadência trimestral.

Quando startups de rápido crescimento não têm gerenciamento de produto eficaz, uma de duas coisas acontece. Primeiro, eles apenas enviam areia. Eles aprimoram e corrigem bugs e problemas de usabilidade, mas não enviam recursos de sustentação, novos produtos e lançamentos importantes. Ou, quando o fazem, acabam ultrapassando o cronograma. Um produto que deveria levar um trimestre ainda estará em desenvolvimento vários trimestres depois. “V2”s que deveriam levar alguns trimestres acabam se atrasando anos e paralisando a empresa. Isso acontece porque o produto nunca foi dimensionado corretamente. A disciplina trimestral garante que você faça grandes coisas – pedras, não apenas areia – enquanto avalia corretamente. Nada disso quer dizer que o código não pode ser enviado semanalmente ou mesmo diariamente por motivos de gerenciamento de código, mas o planejamento do PM deve girar em torno de lançamentos trimestrais ou sazonais.

O Calendário de Marketing

Agora que você sabe que haverá um grande lançamento trimestral de produto, você pode planejar o marketing em torno disso. É por isso que marketing e produto estão no mesmo calendário. As startups são orientadas para o produto, e a maioria das notícias que a empresa divulga se alimentará de novos lançamentos de produtos.

Um ritmo trimestral funciona bem para marketing. É mais atraente agregar notícias em quatro grandes “relâmpagos” do que divulgá-las aos poucos ao longo de 52 semanas. O relâmpago combina demonstrações de produtos ao vivo com notícias sobre clientes, financiamento, participação de mercado, métricas ou outros marcos. Usar um evento de lançamento para chamar a atenção do mundo é um truque simples que tem sido fundamental para o sucesso de Elon Musk, Steve Jobs e Marc Benioff. Se o marketing baseado em eventos tem sido eficaz para os fundadores/CEOs mais bem-sucedidos da história de nosso setor, por que você não está fazendo isso? Apenas publicar comunicados à imprensa não penetra na confusão.

Usar um evento de lançamento para chamar a atenção do mundo é um truque simples que tem sido fundamental para o sucesso de Elon Musk, Steve Jobs e Marc Benioff. Se o marketing baseado em eventos tem sido eficaz para os fundadores/CEOs mais bem-sucedidos da história de nosso setor, por que você não está fazendo isso?

Os eventos de lançamento são uma parte crítica da Cadence. Não se trata apenas do valor de marketing externo: há um enorme benefício interno em definir datas e prazos para atingir um lançamento público. Se a equipa da Tesla sabe que o Elon vai subir ao palco para apresentar o Model 3, tem de cumprir os prazos. O mesmo acontece com Marc Benioff na Dreamforce. Enviar seu CEO ao palco para mostrar um novo produto é tremendamente motivador para a equipe dentro da empresa. A data foi marcada, os convites foram enviados, o mundo está esperando e não resta outra opção senão bater a meta.

Os eventos de lançamento também forçam os líderes da empresa a pensar sobre a priorização de uma maneira diferente. Eles sabem que terão que subir ao palco para apresentar o novo produto e explicar por que ele é importante. Isso obriga o líder da startup a pensar com meses de antecedência sobre o que vai ser importante para os clientes. Isso torna o Sistema de Marketing de Produtos mais parecido com o Sistema Financeiro de Vendas no sentido de ser centrado no cliente. As vendas não funcionam a menos que o cliente compre o que você está vendendo. Essa é uma boa dinâmica porque você obtém feedback do mercado. Da mesma forma, ter que pensar na reação do cliente enquanto você planeja o calendário do produto é um grande exercício de reflexão para a empresa.

Para startups, recomendo uma conferência de usuários por ano e três webinars menores ou eventos na cidade. Os eventos não precisam ser enormes; o objetivo é forçar a disciplina e garantir que aquilo em que você está trabalhando seja importante. Na era da Covid, tudo bem que sejam eventos virtuais ou webinars. O mais importante é ter audiência.

Se você tem ajuste de mercado de produto suficiente para aumentar uma série A ou B e está escalando de 50 para 500 funcionários, você tem uma base de fãs. Você pode envolver esta comunidade. Pode começar pequeno. Pode ser apenas algumas dezenas de pessoas no primeiro evento, mas vai crescer.

Uma objeção comum que recebo dos fundadores é que eles acham que ninguém irá ao evento. Esse era o meu medo no Yammer quando fizemos nossa primeira conferência anual de usuários chamada YamJam. Mas mesmo em nosso segundo ano como startup, clientes, prospectos e observadores do setor suficientes apareceram para encher o salão de um hotel. Se você tem ajuste de mercado de produto suficiente para aumentar uma série A ou B e está escalando de 50 para 500 funcionários, você tem uma base de fãs. Você pode envolver esta comunidade. Pode começar pequeno. Pode ser apenas algumas dezenas de pessoas no primeiro evento, mas vai crescer. Basta olhar para o Dreamforce: começando de um começo modesto, agora é a maior conferência de tecnologia.

Unindo os sistemas

Agora é hora de encaixar esses dois sistemas juntos. Ao juntar os dois calendários, é importante compensar os picos. O Sistema de Vendas-Finanças culmina com o fechamento trimestral, e o Sistema de Marketing de Produtos é orientado em torno do evento de lançamento. Você deseja espaçar esses eventos-chave em cerca de meio quarto de distância para evitar incendiar o cabelo de todos ao mesmo tempo. Isso cria muito caos na organização e não é um bom gerenciamento de mudanças. As demonstrações de produtos não devem mudar quando as vendas estão tentando fechar o trimestre. Da mesma forma, quando ocorrem relâmpagos no meio do trimestre, a cobertura positiva da imprensa ajuda a gerar leads e fechar negócios.

Passo a passo

Juntar os calendários com um deslocamento cria uma única cadência operacional para a empresa. Veja como fazer:

  1. Primeiro decida seu ano fiscal. Vai ser 31 de dezembro ou 31 de janeiro. Isso decidirá seus trimestres fiscais.
  2. Em segundo lugar, encaixe seus planos de vendas nos trimestres fiscais. Isso determinará quando ocorrerão os fechamentos trimestrais, SKOs e reuniões do Conselho.
  3. Em terceiro lugar, agende um evento de marketing no meio (segundo mês) de cada trimestre fiscal.
  4. Quarto, planeje o ciclo do produto para cumprir os prazos dos eventos.

Este sistema simples criará uma superestrutura para tudo o que acontece dentro da empresa. Cada mês do trimestre assume seu próprio caráter e tema. Por exemplo:

  • Primeiro mês: “Plano”

O primeiro mês será dominado pelo planejamento. Tudo começa com o pontapé inicial de vendas. A equipe de operações de vendas distribui novos planos de vendas, territórios e cotas. Os PMs também presentes no SKO. Enquanto isso, a equipe financeira fecha os livros do trimestre anterior. A equipe executiva trabalha na preparação da reunião do Conselho. A reunião do Conselho acontece no meio ou no final do mês. Os insights estratégicos discutidos naquela reunião do Conselho são imediatamente repassados ​​à empresa. O roteiro do produto é revisado e priorizado novamente para o lançamento do trimestre seguinte.

  • Segundo mês: “Lançamento”

O Mês Dois é dominado pelos preparativos para o grande evento de lançamento que acontecerá na semana seis ou sete. As palestras são escritas. O material de marketing está finalizado. O controle de qualidade e os testes começam no lançamento, e alguns recursos já estão em beta fechado com os clientes. Enquanto isso, os gerentes de produto, quando não estão testando, correm para se preparar para o próximo trimestre. Após o evento, você faz um balanço como uma empresa. Como foi o lançamento? O que os clientes disseram? Esses aprendizados são internalizados. Este também é um bom momento para reconhecer os funcionários pelo excelente trabalho que tornou possível o lançamento.

  • Terceiro mês: “Fechar”

O terceiro mês é um período de cabeça baixa. Os representantes de vendas estão focados em fechar negócios e atingir cotas. Esperamos que o evento de lançamento tenha gerado notícias positivas que eles possam usar para fechar negócios. Enquanto isso, os engenheiros estão focados em codificar o próximo lançamento. Lembre-se de que, no segundo mês, os PMs finalizaram o planejamento para este lançamento enquanto os engenheiros corrigiam o bug. Este é um momento para distrações mínimas, pois a equipe cria códigos e fecha negócios. Assim que o trimestre termina, o ciclo recomeça, com o próximo SKO, fechamento trimestral e reunião do Conselho.

Todas as mãos

Conhecer os grandes marcos do trimestre facilita o planejamento de reuniões gerais. Por exemplo:

  • Após o fechamento trimestral, revise os resultados de vendas com a empresa.
  • Após a reunião do conselho, revise a estratégia.
  • Antes do grande evento de lançamento, visualize o novo lançamento.
  • Após o evento de lançamento, descreva como foi, o que foi aprendido e para onde o roteiro do produto está indo.

Cada grande evento cria a oportunidade de uma reunião geral para manter todos atualizados e sincronizados.

Resumo

A Cadence coloca as quatro funções principais em uma empresa SaaS (Vendas, Finanças, Produto, Marketing) em um calendário trimestral. Os seres humanos estão programados para as estações, então esta é uma maneira natural de trabalhar. O Sistema de Vendas-Finanças é orientado em torno de um fechamento trimestral como seu evento central, enquanto o Sistema de Marketing de Produto se orienta em torno de um evento de lançamento. A sincronização desses calendários cria uma única cadência operacional para a empresa.

O efeito composto de operar em uma cadência é enorme. Você enviará quatro grandes trimestres por ano. A maioria das grandes empresas tem sorte se tiver pelo menos uma. Se você administrar a Cadence trimestre após trimestre, ano após ano, sua empresa de SaaS se transformará de uma startup caótica em um exército imbatível.

Este blog é baseado na minha palestra SaaStr, que você pode assistir no YouTube ou ver os slides no Slideshare.

Artigo de David Sachs em Medium


Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.

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