Com a maioria dos softwares empresariais ainda on-premise ou personalizados, o software como serviço (SaaS) já é um mercado de mais de US$200 bilhões de dólares. Empresas como Dropbox, Workday, Salesforce, NetSuite e várias outras abriram caminho com modelos de Go-To-Market comprovados e testados. Neste post, gostaria de explorar os três principais modelos de SaaS que surgiram e como eles se relacionam com a complexidade de vendas.
Modelos de Go-To-Market SaaS
Empresas SaaS de sucesso na última década se encaixam em pelo menos um dos três modelos de Go-To-Market distintos:
Maior volume, menor preço
Esse modelo requer uma ampla base de clientes em potencial e, normalmente, segmenta usuários únicos ou equipes pequenas. A aquisição de clientes é predominantemente feita on-line com um modelo de autoatendimento suportado por estratégias Free Trial ou Freemium. Exemplos: Evernote, Dropbox, Yammer.
Preço escalável e volume
Essas soluções são vendidas predominantemente por telefone por equipes de vendas internas, que geralmente têm como alvo departamentos ou unidades de negócios dentro de grandes empresas ou empresas de médio porte. Produtos ou serviços são geralmente altamente configuráveis para que os preços possam ser escalonados de acordo com os valores do contrato anual de milhares de dólares para centenas de milhares de dólares. Exemplos: Salesforce, HubSpot, NetSuite.
Menor volume, maior preço
Atendendo principalmente ao Large Enterprise, essas ofertas são soluções sofisticadas com um conjunto de recursos e serviços que justificam um preço mais alto – às vezes, em milhões. Essas soluções geralmente são vendidas por equipes de vendas internas ou de alto contato, habilitadas a navegar em ciclos de vendas complexos. Chamadas telefônicas de longa duração, visitas in loco, demonstrações, provas de conceitos e discussões com vários tomadores de decisão são muitas vezes necessárias. Exemplos: Workday, Cloudera, Veeva Systems.
Nota: A ilustração acima é uma visualização simplificada, uma vez que essas empresas reapresentaram ou aumentaram modelos ao longo do tempo.
Os três modelos não são mutuamente exclusivos, algumas empresas de SaaS implantam vários pacotes de produtos / serviços que se expandem em todos os três. Na HootSuite – minha empresa -, por exemplo, o HootSuite Pro é o produto de autoatendimento, enquanto o pacote corporativo de produtos e serviços é vendido pelos representantes de vendas internas e vendas em campo, dependendo do segmento de mercado. Também deve ser notado que é comum subir no mercado e fazer a transição de um modelo predominantemente self-service ou trial para um modelo mais complexo de vendas suportadas em campo (por exemplo, o Yammer, agora parte da Microsoft).
Complexidade de vendas
Considerando os três modelos de Go-To-Market destacados acima, vamos explorar os fatores que determinam qual modelo é mais adequado para uma determinada empresa de SaaS.
Produto / adequação ao mercado, a complexidade do produto que você está vendendo e as preferências de compra ou requisitos do cliente são os três principais drivers aqui. Alguns produtos SaaS são facilmente adquiridos on-line por meio de cartão de crédito, enquanto outras soluções mais complexas geralmente envolvem vários participantes em uma organização e um longo processo de revisão e aquisição. Para que o modelo Go-To-Market permaneça viável, duas métricas principais devem ser consideradas: o valor vitalício de um cliente típico (LTV) e o custo para adquirir um cliente típico (CAC).
No mínimo:
LTV> CAC
Idealmente:
LTV ≥ 3 x CAC
David Skok, da Matrix Partners, tem uma análise aprofundada sobre o CAC e como se relaciona com a Complexidade de Vendas. Vou destacar alguns dos principais conceitos aqui, mas sugiro fortemente ler o post inteiro de David .
Estratégias de Aquisição de Clientes
À medida que passamos de um ciclo de vendas menos complexo para um mais complexo, o modelo também muda para um ou uma combinação dos seguintes:
Freemium: O produto de base é oferecido gratuitamente com o objetivo de aumentar ou diminuir a venda de clientes ao longo do tempo. Os usuários gratuitos são monetizados em alguns casos por meio de publicidade ou contratos de parceria de terceiros.
Autoatendimento sem toque: essa abordagem exige um forte funil de conversão on-line, no qual os visitantes são levados a um site e, por fim, convertidos em clientes pagantes. Uma combinação inteligente de Inbound Marketing, SOE, campanhas publicitárias e SEM é frequentemente necessária. Também ajuda se o produto tiver um componente viral / de equipe e / ou um forte alcance social.
Light Touch Inside Sales: Existe a necessidade de algum nível de contato humano, como responder perguntas ou fornecer suporte via e-mail ou pelo telefone. Nesse caso, o cliente já está bem no funil de compra. Essa abordagem exige uma máquina de marketing bem azeitada, um produto simples e uma proposta de valor atraente e de fácil compreensão pelo cliente.
High Touch Inside Sales: Nesse caso, os representantes de vendas internos podem precisar gastar horas em chamadas telefônicas, demonstrações na Web, etc., com clientes em potencial para adquiri-los. No modelo de maior toque, os representantes de engenheiros de vendas e de desenvolvimento de leads também estão engajados no processo de vendas. Interrupções rápidas na tecnologia da informação e na evolução dos hábitos de compra dos clientes tornam esse modelo muito atraente para as SaaS Enterprise Sales, pois os representantes podem fechar negócios em centenas de milhares de dólares sem a necessidade de visitas de campo caras.
Vendas de campo: Ben Horowitz tem um ótimo post sobre os fatores que afetam a complexidade de vendas quando se trata de empresas muito maiores. Embora os representantes de vendas de campo gastem cada vez mais tempo trabalhando como representantes de vendas internas de alta tecnologia (por motivos destacados acima), várias visitas ao local, envolvendo vários recursos de engenharia de vendas e demoradas implementações de prova de conceito são às vezes necessárias. Nesse caso, as métricas CAC e LTV devem ser observadas ainda mais de perto. Manter o CAC baixo (por exemplo, contratando representantes de território local ou limitando visitas no local a menos que seja absolutamente necessário) e LTV alto (por exemplo, fechando negócios nas altas centenas de milhares ou até milhões) é crítico para a viabilidade do modelo.
Relação entre o CAC e a Complexidade de Vendas
Embora seja fácil entender por que a maior complexidade de vendas aumenta o custo de aquisição do cliente, o que é menos fácil de antecipar é que o relacionamento entre os dois é tipicamente exponencial e não linear.
À medida que nos movemos entre os modelos de vendas (ou seja, de freemium para light touch, para vendas internas, etc.), o custo de aquisição de um cliente típico aumenta cerca de 10x:
Deve-se notar que os diferentes tipos de empresas de SaaS terão diferentes fatores de custo, dependendo das soluções e serviços que oferecem, de modo que 10x é uma diretriz e não a norma. No HootSuite, por exemplo, onde implantamos os três modelos de Go-To-Market, experimentamos várias maneiras de otimizar as taxas de conversão e encurtar o ciclo de vendas que pode reduzir o CAC para os respectivos modelos de vendas – gostaria de explorar isso mais detalhes em um post posterior.
Key Take-aways
- Obter um entendimento claro da Complexidade de Vendas para um determinado modelo de negócios de SaaS é essencial para sua viabilidade de longo prazo.
- Os negócios de SaaS devem se esforçar constantemente para reduzir a Complexidade de Vendas, a fim de melhorar as margens.
- A alta complexidade de vendas, embora frequentemente menos favorecida no SaaS, pode ser viável desde que os valores do pedido sejam altos o suficiente para cobrir o CAC. Por outro lado, a alta complexidade de vendas levará um negócio de SaaS para o cemitério se os clientes não forem cobrados (ou estiverem dispostos a pagar) o suficiente para cobrir o CAC.
- Tudo começa com um produto ou serviço inovador que os clientes estão dispostos a pagar. Nenhuma engenharia inteligente do modelo Complexidade de Vendas ou Go-To-Market ajudará se não houver Product/Market Fit.
Artigo de Bocar Dia
Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.
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