Uma das primeiras decisões que uma startup B2B SaaS precisa tomar é quem será seu cliente inicial. A startup vai atrás de pequenas empresas (PMEs), grandes empresas – enterprises ou algo intermediário (meio do mercado)? Há uma visão Old School e uma visão New School sobre isso.
A visão Old School diz que, quanto maior o cliente, mais valioso. Portanto, as startups devem procurar as enterprises o mais rápido possível. Mas a visão da New School é menos focada no tamanho do contrato e mais na velocidade do contrato. As pequenas e médias empresas e, em sua forma extrema, outras startups, são os melhores clientes porque são as mais fáceis de fechar. A velocidade supera o tamanho. Se a prioridade é encontrar o ajuste do mercado do produto, isso pode acontecer com a venda mais rápida para outras startups. Vamos considerar cada uma dessas ideias, uma por vez.
Old School: Enterprise
A visão tradicional do software B2B é que o Enterprise é o mercado ideal. As maiores empresas têm os maiores orçamentos, que se traduzem nos maiores valores anuais de contrato (ACVs). Isso fornece o maior ROI do esforço de vendas, o que justifica, em primeiro lugar, uma estratégia de distribuição orientada a vendas. Além disso, as perspectivas são fáceis de identificar – afinal, existem apenas 500 empresas da Fortune 500.
Uma vez assinados, esses clientes quase nunca cancelam. Eles quase nunca saem do negócio e raramente eliminam software no qual processos de negócios complexos se baseiam. Como as empresas têm bolsos profundos e necessidades complexas, os fornecedores podem continuar a vender produtos e serviços adicionais. Finalmente, os profundos requisitos de produtos dos clientes corporativos criam um fosso quando o fornecedor os satisfaz.
Por outro lado, a visão Old School sustenta que as pequenas e médias empresas são os clientes mais indesejáveis. Eles têm os menores orçamentos e não podem pagar muito pelo software. Isso pode dificultar o trabalho de uma equipe de vendas. As perspectivas são difíceis de identificar. Embora existam muitos na teoria, não se sabe quem eles são na prática. Depois de assinados, os clientes PME sofrem alta rotatividade. Eles saem do negócio com mais frequência, são mais suscetíveis aos ciclos de negócios e mudam de estratégia com mais frequência. Isso os torna clientes inconstantes, com as startups sendo as piores a esse respeito. Finalmente, como as necessidades de PME são mais simples, é mais fácil replicar e comercializar o software PME.
Parece um caso já fechado. Mas uma visão da New School surgiu.
New School: PME
Nos últimos anos, a categoria mais lenta em software B2B foi PME. Ainda mais especificamente, as startups que vendem para outras startups tiveram um sucesso explosivo. Stripe, Slack, Twilio, Brex e Airtable são exemplos dessa tendência. A economia de startups tornou-se grande e variada o suficiente para suportar avaliações de unicórnios para um número crescente de fornecedores que se concentram no extremo mais baixo do mercado. “Startup app é o novo software corporativo” é como eu anteriormente apelidei essa tendência.
O que falta às PME e às startups poder de compra individual e ACVs, elas compensam em sua numerosidade, acessibilidade e repetibilidade. Há muitas vantagens em vender para essas empresas:
1. As startups são pioneiras. Se você resolver um ponto de dor imediato, eles comprarão. Por outro lado, as empresas são adotantes tardias. Eles são céticos em relação a novas categorias de software e recalcitrantes em relação às mudanças de plataforma. As grandes empresas também tendem a ver as startups como arriscadas e preferem comprar software de missão crítica de fornecedores estabelecidos e líderes de categoria (“ninguém nunca foi demitido por comprar a IBM”).
2. O ciclo de vendas para pequenas e médias empresas é rápido – geralmente 45 dias, em média, em comparação a 6 meses para empresas. Uma venda inicial geralmente precisa apenas de um fundador ou executivo de alto nível a bordo, e essas pessoas estão altamente alinhadas para encontrar soluções rápidas para problemas imediatos, para que possam passar para a próxima edição. Por outro lado, as empresas geralmente exigem uma venda complicada. Existem muitas partes interessadas e os representantes de vendas precisam saber como navegar em hierarquias complexas de tomada de decisão. Freqüentemente, o usuário final, o proprietário da empresa, o proprietário da tecnologia e o tomador de decisão orçamentário são pessoas diferentes. Isso torna as empresas muito mais difíceis de fechar do que um único tomador de decisão na forma de fundador de uma startup ou proprietário de pequenas e médias empresas.
3. A relativa simplicidade da venda de pequenas e médias empresas significa que os fundadores podem fazer as próprias vendas antecipadas, diminuindo a fasquia para os tipos de talento necessários nos primeiros dias de uma startup B2B. A segmentação de pequenas e médias empresas significa que a startup não precisa contratar representantes de vendas corporativos caros. Por outro lado, as empresas que buscam empresas iniciantes normalmente precisam contratar vendedores experientes se os fundadores não tiverem essa competência. Os representantes corporativos bem pagos podem ser uma dependência difícil para uma startup de pré-receita resolver.
4. Os clientes PME têm requisitos mais simples de produtos, que são mais fáceis de satisfazer para um jovem fornecedor de B2B. Esses clientes não exigem integrações complicadas, migrações de dados, certificações de conformidade e assim por diante. Muitos desses bloqueadores de vendas corporativos não são essenciais para o ponto problemático que o fornecedor procura resolver, mas exigem investimentos substanciais e acrescentam um arrasto contínuo significativo ao desenvolvimento futuro. É doloroso para uma jovem startup criar um monte desses pré-requisitos corporativos apenas para descobrir que, de qualquer maneira, não tem adequação ao mercado do produto. A segmentação de pequenas e médias empresas significa que a startup B2B pode testar e iterar sua tese mais rapidamente para atravessar a Penny Gap e escapar do período selvagem .
5. Dogfooding (a capacidade de ser usuário do próprio produto) é uma vantagem exclusiva de startups que vendem para outras startups. Os benefícios culturais disso não podem ser subestimados. Todo funcionário entende o que está construindo e por quê. Os representantes de vendas compreendem mais profundamente o produto que estão vendendo. A equipe do produto entende os bugs que precisam corrigir. A equipe de sucesso do cliente pode se relacionar com os problemas do cliente em primeira mão. Por outro lado, uma startup que produz software corporativo pode apenas imaginar os problemas que está solucionando. É mais provável que os funcionários se sintam como engrenagens de uma máquina e sofram com o que Marx descreveu como alienação dos frutos de seu trabalho. A capacidade de alimentos para cães gera um fanatismo saudável.
6. A concorrência geralmente favorece uma estratégia para pequenas e médias empresas. O extremo mais baixo do mercado é geralmente a parte menos servida. É ótimo jogar onde os operadores históricos não estão. Essa foi uma grande vantagem para o Salesforce nos primeiros dias de sua concorrência com o Siebel. A estratégia clássica é começar como um disruptor de baixo custo, abordando requisitos mais simples para uma parte mal atendida do mercado e, em seguida, subir no mercado com o tempo, à medida que a interrupção se torna mais comum e a oferta se torna mais madura. Em teoria, as empresas são os clientes mais valiosos; na prática, é mais fácil criar impulso indo atrás de pequenas e médias empresas.
Modelos Híbridos
Até agora, este post configurou a opção binária entre Enterprise e PME. Existem, no entanto, opções intermediárias ou híbridas que geralmente são muito atraentes:
1. Mercado intermediário. Os clientes do mercado intermediário são de tamanho intermediário entre startups e empresas (com o tamanho exato, dependendo do tipo de mercado). Esses clientes normalmente têm características “intermediárias” – serão mais fáceis de fechar do que as empresas, mas mais difíceis de fechar do que as pequenas e médias empresas; ter ACVs menores do que as empresas, mas ACVs maiores que as PMEs; e maior churn do que as empresas, mas menor do que as pequenas e médias empresas. Isso pode ser um compromisso atraente em algumas categorias de SaaS. No caso do mercado intermediário, a estrutura descrita neste post deve ser vista como mais um espectro.
2. LOB (Linha de negócio). As vendas da empresa se tornam muito mais acessíveis para as startups quando a inicialização do B2B pode direcionar uma “linha de negócios” ou departamento específico dentro da empresa. Efetivamente, o chefe de departamento age como um pequeno empresário dentro de uma empresa maior. Para que isso funcione, o produto deve resolver a dor imediata de um proprietário de LOB que tenha incentivo e autonomia para agir como um verdadeiro proprietário de empresa e tomar a decisão (por exemplo, vice-presidentes de vendas escolhendo o Salesforce porque isso os ajudará a atingir a cota). Depois que uma única equipe compra, o produto pode “pousar e expandir” para outros grupos.
3. De baixo para cima. Um produto corporativo que possa ser adotado diretamente pelos funcionários e atraído para a organização (normalmente em uma base freemium, como Slack ou Yammer) passará por um ciclo de vendas dramaticamente mais fácil do que a tradicional venda corporativa descendente. Idealmente, a adoção de baixo para cima pode ser combinada com uma venda de LOB (em vez de venda em toda a empresa) para velocidade máxima. Eu descrevi a abordagem freemium aqui.
Conclusão
O problema com a visão Old School da Enterprise como o segmento de cliente ideal é que ela não leva em consideração adequadamente o nível de dificuldade de uma startup B2B. O segmento PME é muito mais compatível com o processo de criação de startups. É mais fácil testar hipóteses quanto ao ajuste do produto ao mercado e demonstrar impulso para investidores de capital de risco baseados em marcos. Também oferece a oportunidade de mudar de mercado com o tempo.
No entanto, nos casos em que uma startup B2B pode atrair proprietários de LOB ou usuários finais de funcionários da empresa, ela pode desenvolver um movimento de vendas “melhor dos dois mundos” – colhendo dólares da empresa apelando aos pequenos proprietários da empresa. Estas são algumas das empresas B2B SaaS mais atraentes.
Escrito por David Sacks, Sócio e Co-fundador da Craft Ventures. Anteriormente Fundador/CEO do Yammer e original COO do PayPal.
Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.
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