Como posso saber se meu produto está funcionando? Qual é a sensação quando você encontra o “ajuste de produto-mercado”?

Histórias dos fundadores da Netflix, Uber, Airbnb, Substack, Stripe, Datadog, GitHub, Segment, Dropbox, Superhuman, Instacart, Nextdoor e muitos mais

“Quando atingimos o PMF, começamos a nos sentir atraídos pela primeira vez”

“É como ser pressionado contra o banco de trás por um carro veloz ou um avião decolando”

“O boca a boca era incontrolável”

“Por que você não aceita meu dinheiro ???”

“Sim, você realmente não pode fracassar.”

Isso é o que você ouve de fundadores de sucesso quando pergunta a eles como se parecia o ajuste do produto ao mercado. Mas é sempre assim que parece? Eu queria descobrir.

Nos últimos meses, entrei em contato com os fundadores das 25 empresas mais icônicas que consegui encontrar e fiz uma pergunta :

Quando você soube que encontrou o ajuste do produto ao mercado? Seja lá o que esse ponto signifique para você – houve algo que você percebeu, sentiu ou experimentou em que estava tipo “Droga, acho que temos algo aqui!”

Após a coleta e revisão de suas histórias (todos os quais você vai encontrar abaixo), uma coisa ficou clara: cada empresa fez ter um momento de clara de PMF, e muitos fizeram sentir um puxão de difícil falta repentina do mercado, mas muitos as empresas não . Para muitas empresas, o PMF tornou-se claro com o tempo por meio de uma série de vitórias ou marcos combinados. Veja como isso quebrou nas empresas que examinei:

Algumas das minhas maiores lições dessas histórias:

1. A “atração” do mercado vem de várias formas:

• Uma inflexão no crescimento orgânico
• Clientes pedindo para pagar pelo produto antes de você pedir
• Os usuários deixam de ficar empolgados com o que você tem para ficar bravos com o que você não tem
• Clientes reclamando quando seu site sai do ar
• Pessoas usando o produto mesmo quando ele está quebrado

2. Cerca de metade dessas empresas encontraram PMF imediatamente após o lançamento, mas metade passou meses ou anos iterando para chegar lá :

• Netflix: 18 meses
• Segmento: 1,5 anos
• Airbnb: 2 anos
• PagerDuty: 2 anos
• Sobre-humano: 3 anos
• Amplitude: 4 anos

Assim que chegaram lá, tornou-se óbvio.

3. A intensidade da atração é um fator do ajuste (quão bom é o seu produto para resolver o problema do usuário) E do tamanho inicial do mercado (é um nicho ou amplo) . Dropbox, Netflix e Tinder eram produtos 10 vezes melhores em um mercado enorme -> atração súbita e ampla. Instacart, Superhuman e Substack eram produtos 10 vezes melhores, mas para um conjunto restrito de clientes iniciais -> tração contínua e composta.

Afinal, o que é o produto-mercado adequado?

Abordei isso em um post anterior e quero deixar claro que chegar a uma sensação de PMF não significa que você será automaticamente capaz de construir um negócio de sucesso. Há três coisas que você precisa acertar para encontrar o True Product-Market Fit :

1. Faça um produto que as pessoas queiram – é disso que trata este post.
2. Obtenha lucro entregando este produto para pessoas em grande escala – empresas como Cherry , Luxe e Exec são contos de advertência valiosos.
3. Encontre e mantenha essas pessoas de forma sustentável – confira este post anterior que cobre o lado quantitativo do PMF, como retenção e rendimento de vendas.

Desses três marcos, porém, o mais provável de destruir sua empresa é o primeiro: não construir algo que as pessoas desejam. E é nesse ponto que esta postagem se concentra – como saber quando você construiu algo que as pessoas desejam ? Abaixo você encontrará histórias de 25 empresas – muitas das quais nunca foram compartilhadas antes – revelando o momento em que perceberam que tinham algo especial.

Vamos mergulhar!

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Sinal 1: 🔥 Atração repentina e significativa do mercado

“Para mim, havia uma sensação visceral de sua coisa ganhando vida própria e balançando para a frente, como ser pressionada contra a parte de trás do assento por um carro ou avião decolando . O momento mais marcante para mim foi nosso vídeo de demonstração chegando ao topo do Digg (e depois do Reddit). ”

ー Drew Houston, CEO e cofundador

“Com desculpas ao juiz Potter Stewart, sempre senti que o Product Market Fit não é diferente da pornografia pesada: difícil de definir, mas você sabe quando vê. Levamos 18 meses na Netflix para finalmente encontrar o modelo de negócios escalável e repetível que funcionou .

Como você sabe, chamei meu livro de “That Will Never Work” porque todos para quem apresentei aquela ideia original tiveram essa reação. (Incluindo minha esposa!). Mas eles estavam certos. A ideia original não funcionou. Mas centenas de experimentos fracassados ​​depois, e depois de muitas noites insones de preocupação, finalmente testamos a combinação improvável de Sem datas de vencimento, Sem atrasos e assinatura que acabou funcionando. E, cara, funcionou. Poucos dias depois de testá-lo, sabíamos que tínhamos um vencedor.

Onde antes estávamos lutando para conseguir tráfego, de repente não conseguimos acompanhar. Nossas quantidades de estoque antes prodigiosas de repente não eram suficientes. O engajamento disparou, a rotatividade caiu dramaticamente. Tudo começou a funcionar!

Se houve um momento em que a Netflix deixou de ser uma start-up e se tornou uma empresa real, foi então. ”

ー Marc Randolph, primeiro CEO e cofundador

“O Uber nunca teve realmente um problema de adequação do produto ao mercado – orçamento de marketing zero e estávamos crescendo como uma erva daninha. O boca a boca era incontrolável e, especialmente quando o debate regulatório começou, era tudo sobre o que se podia falar (como se sentia). O marketing era gratuito porque a mídia amava a história. ”

– Ryan Graves, primeiro CEO, equipe fundadora

“Além de qualquer intuição ou opinião de um amigo, eu diria que sabíamos que tínhamos o PMF no final de dezembro de 2012, quando os downloads começaram a aumentar. No início de janeiro de 2013, esses downloads começaram a disparar .

A ascensão do Tinder foi muito rápida e houve pouquíssimas mudanças no produto antes de ele decolar. O furto foi adicionado semanas após o lançamento em agosto ou setembro de 2012. Acho que já estávamos trabalhando no 2.0 do aplicativo antes de subirmos, mas ele não foi concluído ou lançado até que já estávamos se espalhando como um incêndio. ”

ー Jonathan Badeen, cofundador e CSO

“A maior diferença entre nossas ideias pré-PMF e quando descobrimos foi essa sensação de atração . Antes de termos qualquer tipo de ajuste, sempre parecia que tínhamos que empurrar nossas ideias para outras pessoas. Tivemos que importunar as pessoas para usar o produto.

Quando atingimos o PMF, começamos a sentir ‘atração’ pela primeira vez . Resolvemos um problema para as pessoas … então eles começaram a nos pedir para resolver um segundo, terceiro, quarto e quinto. A maior parte de nossa iteração de produto inicial foi apenas responder às solicitações dos clientes. ”

ー Calvin French-Owen, cofundador

“Para nós, realmente parecia Dentro do Tornado de Geoffrey Moore . Quase 100% das vendas internas porque havia demanda suficiente para manter os telefones tocando. ”

ー Jeffrey Queisser, cofundador e vice-presidente sênior de engenharia

“O que nos indicou que havia algo interessante aqui foi que nossos amigos que estavam usando perguntaram se podiam convidar seus amigos, e essas pessoas convidaram seus amigos, e isso se espalhou pelo processo de boca a boca .

Acabamos de colocar uma lista de espera em nosso site e a demanda disparou, ao longo de alguns meses tivemos uma lista de espera enorme. Não estávamos esperando por isso. ”

– Patrick Collison, CEO e cofundador ( fonte , fonte )

“Para o Patreon, foi logo depois que lançamos o videoclipe de Jack no YouTube e os usuários e criadores começaram a escrever.

Eu nunca tinha visto esse nível de paixão e ressonância imediata , e nosso lançamento foi particularmente estressante desde semanas antes de todos os criadores que foram chamados para lançar nos rejeitarem. Na verdade, enviei um e-mail aos investidores logo depois disso, com uma nota agora cringy-esque: ‘Se você se lembra de algo sobre mim, não sou de exagerar ou exagerar as coisas, mas com base nos resultados e respostas até agora, eu realmente acho que esta empresa vai ser o único. ‘” 

– Samuel Yam, cofundador e CTO

“Cerca de seis meses após o lançamento, mudamos nossa operadora de telefonia, acho que para DialPad ou RingCentral. Configuramos incorretamente o sistema e, por algum motivo, depois que ele solicitou ao usuário “Pressione # 1 para vendas” e o usuário pressionou o botão, ele simplesmente desligaria o chamador. Não soubemos sobre isso por três semanas porque estávamos apenas tentando atender aos pedidos não por telefone.

Descobrimos que um cliente em potencial conseguiu entrar em contato conosco por chat e escreveu: “Há semanas venho tentando falar com o seu pessoal de vendas e você continua desligando na minha cara !!! Por que não aceita meu dinheiro ??? ” É assim que se parece o ajuste ao mercado do produto. ”

ー Henry Ward, CEO e cofundador

“ Quando lançamos nosso beta privado (principalmente entusiastas da comunidade Ruby), estávamos oferecendo gratuitamente. Para nossa surpresa, os usuários começaram a nos escrever perguntando ‘Podemos pagar por isso ??’ Eles gostaram tanto que queriam pagar por isso. Esse foi o primeiro sinal de que ia funcionar.

Nossos primeiros usuários eram indivíduos da comunidade Ruby. Essas pessoas já demonstraram que estavam dispostas a operar com tecnologia de ponta, Ruby era realmente novo ainda em 2009. Era fundamental que estivéssemos inseridos nessa comunidade antes, não acho que seríamos capazes de convencer as pessoas a tentar Caso contrário, GitHub.

Depois de ganharmos tração com os indivíduos, fomos capazes de nos expandir para pequenas e médias empresas e, em seguida, para empresas. ”

– Tom Preston-Werner, primeiro CEO e cofundador

“Lembro-me claramente que era uma noite de sexta-feira. Estávamos trabalhando na lista de espera em preparação para nosso lançamento à imprensa, que teria sido, eu acho, na quarta ou quinta-feira seguinte. Todos vão para casa e eu acordo no sábado de manhã, abro o Google Analytics e vejo algo como 600 concorrentes em nosso site , que ninguém sabia até então. Eu estava tipo, ‘O que está acontecendo? Isto não é normal. Deve haver algo errado. Certo?’

Estou apenas capturando a tela da página; Estou ligando para meus pais e dizendo: “Oh, isso é loucura. Pode realmente estar funcionando.” E até aquele ponto, nunca tínhamos realmente uma ideia de como era o sucesso, pelo menos no espaço do consumidor. Esse foi o primeiro momento em que construímos algo que realmente funcionou.

Acabamos conseguindo 10.000 inscrições naquele primeiro dia, mais de 50.000 na primeira semana e quase 1 milhão no primeiro ano. ”

ー Vlad Tenev, CEO e cofundador ( fonte )

Sinal 2: 🎢 Atração constante e composta do mercado

“No início, tive ansiedade de ajuste do produto ao mercado. Nós temos isso? Como saberemos? Não há realmente um momento em que possa apontar onde isso mudou. Estamos crescendo de forma bastante consistente e, aos poucos, a ansiedade de como fazer para manter-nos foi ficando cada vez maior, até que não sobrou tempo durante o dia para nos preocuparmos se tínhamos o ajuste produto-mercado.

Tínhamos curvas de retenção que pareciam muito boas desde o início, especialmente para leitores pagantes e escritores com leitores pagantes.

ー Chris Best, CEO e cofundador

“ Encontramos bolsões de PMF com segmentos específicos de fundadores, gerentes, executivos e profissionais de desenvolvimento de negócios . Assim que reconhecemos isso, fomos capazes de focar toda a empresa em servir esse segmento estreito melhor do que qualquer outra pessoa. É uma visão comum que alfaiataria o produto muito restrito a um mercado-alvo menor significa que o crescimento atingirá um teto – mas não acho que seja o caso.

O maior momento específico de perceber que tínhamos PMF, na verdade, ocorreu exatamente quando eu havia chegado em uma conferência. Antes de sair, pedi ao nosso chefe de crescimento para atualizar todas as nossas análises.  O que vimos foi que cada métrica foi incrível – crescimento, DAU / MAU, pontuação PMF, NPS, viralidade, retorno do CAC, CAC: LTV, taxas de ativação, taxas de retenção de longo prazo e assim por diante. Foi quando percebi que poderia montar um deck da série B que levantaria uma rodada incrível. E foi o que fiz!

Apenas um mês depois, Superhuman estava na primeira página do New York Times, no Economist e no Guardian. ”

ー Rahul Vohra, CEO e cofundador

“ Para a Instacart, o ajuste produto-mercado aconteceu em uma série de momentos. descobrimos que o produto se encaixava no mercado muito cedo com pessoas que queriam que os mantimentos fossem entregues o mais rápido possível e não ligavam para a loja de onde vinham. Isso nos fez sentir como se tivéssemos alcançado o ajuste do produto ao mercado, mas era apenas com um pequeno subsegmento de clientes.

O cliente médio queria comprar em sua mercearia favorita. Por isso, formamos parcerias com os principais varejistas. Como resultado, os clientes começaram a nos procurar e o boca a boca cresceu. Em seguida, firmamos mais parcerias, alcançamos uma escala maior com os clientes e, por sua vez, atraímos mais parceiros. 

Por fim, criamos um mercado onde a maioria dos clientes pode comprar em suas lojas favoritas e, como resultado, os clientes têm uma ótima experiência usando a Instacart e desejam compartilhá-la com sua família e amigos.

Os primeiros sinais de ajuste do produto ao mercado parecem uma brisa calma, enquanto o verdadeiro ajuste do produto ao mercado parece um vento poderoso nas suas costas, acelerando você para frente e aumentando com o tempo. ”

ー Max Mullen, cofundador

“Lembro-me claramente de um dia em que pensei que havíamos alcançado o ajuste do produto ao mercado. Na época, tínhamos apenas cerca de dez bairros usando Nextdoor. Um de nossos engenheiros precisou atualizar o banco de dados, o que exigiu que o serviço fosse desativado por cerca de uma hora. Como uma equipe enxuta, ele decidiu iniciar a migração (e tornar o Nextdoor indisponível) por volta da hora do almoço no meio da semana. Achamos que ninguém notaria o tempo de inatividade, já que tínhamos menos de algumas centenas de usuários na época.

Cerca de dez minutos depois de colocar os servidores offline, comecei a receber e-mails e ligações de usuários preocupados. O que aconteceu ao Nextdoor? Uma usuária me ligou em pânico porque precisava entrar em contato com um vizinho imediatamente e o diretório no Nextdoor não estava disponível . Outro usuário estava preocupado porque o serviço havia sumido repentinamente e ele estava tentando organizar uma reunião na vizinhança naquela noite para salvar um parque local. Corremos de volta do nosso intervalo para o almoço para colocar os servidores online novamente o mais rápido possível. Foi um erro embaraçoso interromper o serviço ao meio-dia sem aviso prévio. Mas a boa notícia é que tínhamos construído algo importante na vida dos usuários – eles perceberam em minutos quando o serviço não estava disponível.

Se seus usuários estão ligando com urgência e exigindo acesso ao seu produto, você claramente construiu algo de valor real. Isso é adequado para o mercado do produto. ”

– Sarah Leary, cofundadora

“ Não tivemos um afluxo repentino de novos usuários, mas a partir do momento em que mudamos de beta fechado para beta aberto, começamos a ver um fluxo regular de inscrições e , à medida que adicionamos recursos importantes (como alertas!), Nós vi eles usarem nosso produto cada vez mais ativamente. Esse fluxo constante de novos usuários cresceu desde então. ”

ー Olivier Pomel, CEO e cofundador

“Não consigo me lembrar de um momento específico em que tenha ocorrido um clique e dissemos que tínhamos um ajuste entre o produto e o mercado. Em vez disso, foi mais uma transição em que nossa confiança de que havíamos alcançado a PMF cresceu com o tempo .

Lançamos a versão beta do PagerDuty no verão de 2009 e a versão paga em dezembro de 2009. Essa versão inicial era um MVP voltado para alertas; ele nem tinha o conceito de incidentes e rastreamento de incidentes, onde você poderia rastrear vários incidentes (problemas) interrompidos ao mesmo tempo. Rapidamente percebemos isso e adicionamos o conceito de rastreamento de incidentes no início de 2010.

Ao longo de 2010 e 2011, vimos um crescimento exponencial mês a mês … se bem me lembro> 10% de crescimento mês a mês em 2011. (Lembre-se, esse crescimento foi em uma base pequena … Acredito que atingimos US $ 1 milhão em ARR em algum momento de 2011). Em meados de 2011, estávamos bastante confiantes de que tínhamos um ajuste de produto-mercado, pois estávamos resolvendo um problema real de cabelo em chamas com a plataforma (ou seja, garantir que os problemas críticos fossem tratados rapidamente e nenhum problema crítico passasse pelas rachaduras e causasse impacto clientes e a empresa por um longo período de tempo) e vendo esse crescimento exponencial consistente mês a mês. ”

– Alex Solomon, CTO e cofundador

“Tivemos cerca de 10 clientes de pré-lançamento (cerca de 12 meses de venda antes do lançamento), e conseguimos todos por meio de vendas baseadas no fundador e nossas redes. Então, eu não diria que ainda tínhamos um ajuste de produto-mercado. Embora soubéssemos que algo estava ali, ainda não sabíamos se esse era um comprador convencional ou um nicho.

Para um pequeno histórico, esses clientes não eram seus compradores de software de análise típica e eles ainda não estavam comprando nenhuma outra ferramenta de análise na época (data warehouses ou ferramentas de BI). Eles eram engenheiros que estavam presos fazendo projetos de dados para o negócio. Eles eram desenvolvedores no núcleo e atraíram o Looker porque era uma maneira orientada para o desenvolvedor / baseada em código de fazer análises no back-end, com um front-end que qualquer usuário de negócios poderia usar.

Portanto, durante os 5 meses após o lançamento, duas coisas aconteceram que criaram nossa oportunidade de ser a ferramenta de BI da próxima geração no mercado – nosso ajuste aconteceu porque o mercado mudou:

1. Descobriu-se que havia toda uma nova geração de pessoas de produtos / dados dentro de empresas que, uma vez expostas ao Looker, tiveram as mesmas revelações que nossos primeiros compradores de engenharia
2. A AWS lançou uma nova classe de armazenamento de dados na nuvem chamada Redshift. Esta foi a primeira vez que os data warehouses foram facilmente acessíveis e consumíveis, e se tornaram o serviço de rápido crescimento da AWS. A partir daí, ficou claro que o cenário de dados estava mudando, tínhamos o ajuste perfeito para isso. ”

– Keenan Rice, um dos primeiros funcionários

“Como equipe fundadora, somos bastante autocríticos e tendemos a nos concentrar em como podemos melhorar as coisas para os clientes, ou o que está quebrado e como consertar. Então eu acho que só percebi 2-3 anos depois que aconteceu. Em retrospecto, porém, um bom sinal para a PMF foi quando, apesar das lacunas óbvias em nosso marketing, produto e cuidados, vimos NPS consistentemente alto (80+), baixa rotatividade e crescimento orgânico recorde de alto mês. ”

– Tomer London, cofundador

Sinal 3: 🥳 Alcançar um milestone significativo que prova que a ideia está funcionando

“A tração é uma indicação da adequação do produto ao mercado, mas não há nada como ver seu produto sendo usado em liberdade. Lembro-me claramente de ter entrado em Philz certo dia e ouvido um pequeno grupo de amigos conversando sobre o Product Hunt e seu próximo lançamento. Eu chorei. Como fundadores, gastamos muito esforço construindo e esperando que as pessoas amem o que criamos. Ver um estranho usar o que construímos espontaneamente pode parecer trivial, mas é um momento impactante para mim e para muitos outros. ”

ー Ryan Hoover, CEO e cofundador

“ Quando minha mãe reservou seu primeiro Airbnb , eu disse a mim mesmo, acho que temos algo aqui!”

ー Joe Gebbia, cofundador

“ Sabíamos que tínhamos um produto adequado ao mercado quando nossa primeira grande empresa (Kabam) substituiu seu serviço de merenda por Caviar para toda a empresa. Foi quando nos tornamos sustentáveis ​​e lucrativos com ramen. ”

– Jason Wang, primeiro CEO e cofundador

“Na Amplitude, o Product Market Fit aconteceu quando fizemos a transição do enfoque em Mobile Analytics para o enfoque em Product Analytics  – criando análises para equipes de produto.

Foi uma experiência bastante estressante mudar nossas vendas, marketing e estratégia de produto para focar nas necessidades das equipes de produto – eu definitivamente questionei se era um risco justificado, dada a tração que já víamos. Naquele ano, realizamos nossa primeira conferência chamada Amplify, toda a agenda foi voltada para as equipes de produto e tantas pessoas apareceram que tivemos que abrir seções extras do local e ter pessoas de pé atrás. > 1.000 pessoas de equipes de produto em todo o mundo compareceram. Enquanto eu estava na fila para conseguir meu passe, ouvi uma equipe inteira de um grande banco conversando – alguém disse: ‘Estou no ramo de produtos há 10 anos e esta é a primeira vez que uma empresa se concentra em nós’.

Foi quando soube que tínhamos encontrado o PMF.

ー Tai Rattigan, um dos primeiros funcionários

“O momento em que pensamos que poderíamos ter um ajuste de mercado do produto foi quando vimos nossos projetos sendo publicados nas redes sociais. Na época, tínhamos menos de 200 modelos, então sabíamos como eram todos eles. Foi um verdadeiro momento ahh-hah quando vimos que Guy Kawasaki estava usando o Canva para criar postagens de mídia social mais envolventes . ”

– Cliff Obrecht, COO e cofundador

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Por Lenny Rachitsky

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