Este artigo é de Dan Hockenmaier (fundador da empresa de estratégia de crescimento Basis One e ex-diretor de marketing de crescimento da Thumbtack) e Lenny Rachitsky (um ex-líder de produto e chefe de crescimento no Airbnb).

Como consultores de empresas em estágio inicial e de crescimento, passamos muito tempo conversando com fundadores sobre crescimento. Uma das perguntas mais comuns que ouvimos, especialmente no início, é sobre como encontrar mais maneiras de crescer. As perguntas costumam ser formuladas como: “Como podemos melhorar nosso SEO?” ou “Como podemos tornar nosso produto mais viral?”

Infelizmente, isso geralmente leva os fundadores a entrarem de cabeça em uma das maneiras de se fracassar mais comuns: investir em muitos canais de uma vez e, como resultado, não investir em nenhum canal o suficiente. Por exemplo, apostar alto em SEO e viralidade parece uma ideia realmente boa (“Vamos crescer duas vezes mais rápido!”), Mas na prática raramente funciona. E muitas vezes não fica claro se qualquer uma dessas rotas é mesmo o canal certo para o seu negócio começar. Repetimos esse mesmo conselho indefinidamente e, portanto, na esperança de economizar tempo e sofrimento para as startups, decidimos colocar nossos pensamentos no papel.

Em nossa experiência, os fundadores costumam se surpreender ao saber que há muito poucos caminhos para a aquisição de novos clientes escalonáveis. Para empresas de consumo, existem apenas três “vias” de crescimento que abrangem a maioria da aquisição de novos clientes:

• 1. Marketing de desempenho (por exemplo, Facebook e anúncios do Google)
• 2. Viralidade (por exemplo, boca a boca, indicações, convites)
• 3. Conteúdo (por exemplo, SEO, YouTube)

Existem duas vias adicionais (vendas e parcerias) que não abordaremos neste artigo porque raramente são eficazes em empresas de consumo. E existem outras táticas para impulsionar a aquisição de clientes (por exemplo, RP, marketing de marca), mas as vias descritas acima são os únicos caminhos confiáveis ​​para o crescimento de negócios sustentável e de longo prazo .

Para demonstrar este ponto, olhe para trás, para os negócios de consumo mais bem-sucedidos dos últimos 10 anos – cada empresa alcançou escala inicial em um mercado por se destacar em apenas uma das três vias:

A boa notícia é que geralmente você só precisa se destacar em uma pista para construir um negócio de sucesso. A má notícia é que não será fácil.

Quando você atinge uma escala moderada, cada uma dessas pistas se torna altamente competitiva. No caso de marketing pago e SEO, você está competindo pela atenção do cliente. O marketing pago se torna uma competição de modelo de negócios (que pode transformar a atenção do cliente em valor suficiente para que ele possa oferecer mais do que qualquer outra pessoa por essa atenção), e SEO torna-se uma competição de algoritmo de classificação (que pode capitalizar sobre seu conteúdo de forma que “ decisores ”como o Google desejam continuar a enviar tráfego para eles).

No caso da viralidade, você está competindo por algo ainda mais precioso: a posição social do cliente. Os consumidores querem apenas recomendar coisas que melhorem seus relacionamentos, ajudando genuinamente outras pessoas com ótimas recomendações, ou talvez apenas fazendo-as parecer legais. Você pode aumentar as referências com a experiência do usuário e os incentivos certos, mas apenas até certo ponto.

Com o tempo, as empresas normalmente usam caminhos adicionais (por exemplo, Thumbtack adicionando marketing de desempenho ao SEO) conforme alcançam retornos decrescentes em seus canais de crescimento inicial, mas em quase todos os casos as empresas começam com apenas um caminho de sucesso.

Você pode estar se perguntando – por que existem tão poucas maneiras de as empresas crescerem? Bem, é porque existem apenas algumas maneiras de as pessoas descobrirem novos produtos. Pense nisso – como você descobre novos produtos? Ou você ouve sobre isso de um amigo (ou seja, viralidade), você o encontra enquanto faz algo não relacionado (ou seja, marketing de conteúdo ou desempenho), ou é contatado diretamente pela empresa (ou seja, vendas, parcerias). É isso aí. Esses são efetivamente os únicos canais de que as empresas dispõem para encontrar novos clientes. E, portanto, existem muito poucas “vias” para um crescimento sustentado.

A seguir, compartilharemos nossa estrutura para escolher sua pista, orientaremos você por três estudos de caso de empresas que se tornaram de classe mundial em uma pista e, em seguida, responderemos a algumas perguntas frequentes. Para desenvolver este manual, entrevistamos fundadores, embarcamos na pesquisa primária e utilizamos nossas próprias experiências no Airbnb e no Thumbtack.

Uma observação importante antes de prosseguirmos: embora existam apenas três linhas de crescimento para empresas de consumo, isso não significa que existam apenas três “manuais” para impulsionar o crescimento – ou que nunca haverá outras opções.Ocasionalmente, novas pistas se abrem. E as pistas apenas determinam as regras da estrada – você ainda pode dirigir em cada pista de maneiras únicas e criativas.

Como você verá nos estudos de caso abaixo, quando uma empresa começa a executar com alta sofisticação, ela geralmente encontrará uma combinação exclusiva de canais, táticas, UX e mensagens que são difíceis de copiar.

O QUADRO

Ok, então existem três pistas e você precisa vencer uma delas. Como você escolhe e ganha uma pista? Freqüentemente, as startups buscam essa escolha de forma aleatória, acabando apostando na pista errada ou tentando ganhar muitas de uma vez. Para ajudá-lo nesse processo, desenvolvemos uma estrutura de três etapas:

• 1. Validar que uma pista é certa para você
• 2. Comprometa os recursos necessários para dar uma chance real à pista
• 3. Escale o investimento para se tornar de classe mundial

Abaixo, nós o orientamos em cada uma dessas etapas e compartilhamos três exemplos reais de como empresas de classe mundial abordaram cada etapa em suas respectivas vias ( Thumbtack com conteúdo , Airbnb com viralidade e Booking.com com marketing de desempenho ). Vamos mergulhar.

Vá para o final da postagem para ver a estrutura completa.

PASSO 1: VALIDAR

A primeira etapa é validar (o mais barato possível) se uma determinada via é a certa para o seu negócio. Existem duas abordagens para validar isso, que quando combinadas o ajudarão a construir a confiança de que vale a pena se comprometer com uma pista.

Abordagem 1: Determine qual via tem um ajuste natural para o seu modelo de negócios

Cada pista é naturalmente adequada para diferentes modelos de negócios. E uma vez que cada faixa é tão competitiva em escala, você precisará das vantagens integradas que vêm com seu negócio sendo um ajuste naturalmente bom. Aqui estão algumas regras básicas nas quais confiamos:

O marketing de desempenho é um ajuste natural se:

• Você gera receita diretamente de novos usuários (por exemplo, compra de um produto, assinatura de um serviço), que você pode usar para financiar mais marketing
• Os clientes não procurarão naturalmente o seu produto e, portanto, você deve procurá-los (por exemplo, uma nova marca DTC)

A viralidade é um ajuste natural se:

• Seu produto é melhor quando seus amigos ou colegas estão usando (por exemplo, Snapchat)
• O produto é inatamente divertido de compartilhar (por exemplo, fotos de viagens, casas à venda)

O conteúdo é um ajuste natural se:

• Seus usuários geram naturalmente conteúdo público (por exemplo, comentários ou respostas a perguntas) ao usar seu produto, que você pode usar para atrair novos usuários
• Você tem muitos dados exclusivos (por exemplo, restaurantes em Seattle, encanadores em Phoenix), que pode transformar em páginas ricas geradas automaticamente

Casey Winters escreveu a postagem definitiva sobre esta estrutura para a Revisão da Primeira Rodada, que inclui um guia prático:

Um atalho útil: aprender com empresas análogas usando um modelo de negócios semelhante em um mercado diferente . Se eles tiveram muito sucesso usando uma pista específica, isso pode significar que você também pode ter. Por exemplo, Rich Barton fundou três empresas que, em última análise, dominaram a rota do conteúdo: Glassdoor, Expedia e Zillow. Embora essas empresas concorram em diferentes setores, elas compartilham semelhanças nos padrões de busca do cliente e na geração de conteúdo, e ele tem sido capaz de capitalizar repetidamente essa abordagem.

Abordagem 2: observe seus dados

Em um mundo perfeito, você poderia validar uma pista por meio de um teste ao vivo, mas o tempo e o esforço envolvidos no teste direto de cada pista são altamente variáveis. O marketing de desempenho pode levar de 2 a 4 semanas para ser testado. A viralidade (como o lançamento de um programa de referência) geralmente pode ser testada em 1 a 2 meses. O SEO normalmente requer mais investimento, e muitas empresas não veem nenhum resultado por 3 ou mais meses.

Por esse motivo, você verá que a validação do marketing pago geralmente é feita diretamente por meio de testes, o SEO frequentemente validado inteiramente por meio de dados de terceiros (por exemplo, Google Keyword Planner) e a viralidade está em algum lugar no meio. Aqui estão nossas recomendações para o sinal a procurar para validar uma pista por meio de dados:

Marketing pago: seus testes geram clientes pagantes com um período de retorno saudável

Como é relativamente fácil e barato lançar testes de marketing pagos por meio de canais como Facebook ou AdWords, simplesmente fazer os testes decolarem deve ser o centro de sua estratégia de validação.

A métrica mais importante a medir é o período de retorno: a quantidade de tempo que você leva para recuperar o que gastou para conquistar um cliente. Isso é fundamental porque determina a rapidez com que você pode reinvestir em um marketing mais pago. Para a maioria das empresas, o período de retorno do investimento só aumentará à medida que você dimensionar, portanto, deve ser muito bom desde o início. Caso contrário, você precisa ter uma linha de visão clara para melhorá-lo, como por meio de melhorias na taxa de conversão ou monetização.

Para negócios transacionais de baixa frequência (por exemplo, compra de seguro de carro), um ponto de referência comum para atingir é o retorno na primeira compra. Para negócios transacionais de alta frequência ou negócios de assinatura (comércio eletrônico, assinaturas de mídia), o retorno dentro de 6 a 12 meses geralmente seria considerado saudável.

Viralidade: mais de 50% da aquisição de novos clientes hoje ocorre por meio do boca a boca, os clientes estão contando naturalmente a seus amigos e familiares sobre o seu produto e você realizou vários experimentos de sucesso que aumentam esse comportamento.

Se seus clientes mais satisfeitos ainda não estão falando sobre seu produto ou compartilhando-o com seus amigos naturalmente, será difícil fazer da viralidade a pedra angular de sua estratégia de aquisição de clientes.

Mesmo que sejam, você também deseja saber se tem a capacidade de influenciar esse comportamento, como por meio de um experimento em que incentiva os clientes a compartilhar.

Conteúdo: há um grande volume de palavras-chave relevantes para o seu produto e essas palavras-chave não são dominadas por concorrentes que serão difíceis de superar.

A pesquisa de palavras-chave por meio de uma ferramenta como o Planejador de palavras-chave pode ajudá-lo a entender o volume de pesquisas para consultas que são relevantes para o seu negócio. Você está procurando palavras-chave diretamente relevantes para o seu produto. Se você vende vestidos de noiva online, uma palavra-chave como “comprar vestido de noiva online” é muito mais relevante do que “custo de um vestido de noiva”. O primeiro tem de 1 a 10 mil pesquisas por mês, de acordo com o Planejador de palavras-chave.

Da mesma forma, você pode pesquisar essas palavras-chave para ver quem está classificado atualmente para elas, para entender o quão acirrada será a concorrência. O resultado nº 1 para “compre vestidos de noiva online” é brides.com. Indo para os Ahrefs ferramenta de autoridade do site, podemos ver que eles têm uma autoridade de domínio de 84. Isso é muito forte e difícil de competir.

Estudo de caso nº 1: como o Thumbtack validou o SEO

Thumbtack é um mercado para profissionais de serviços locais em serviços domésticos, eventos, aulas, bem-estar e muitas outras categorias. A equipe era enxuta e a arrecadação de fundos foi difícil por vários anos no início da vida da empresa. Então, quando eles voltaram sua atenção para acelerar o lado da demanda do mercado em escala pela primeira vez, eles sabiam que teriam que se concentrar.

Sander Daniels, um dos co-fundadores da Thumbtack, estava profundamente envolvido nesses esforços. Aqui está como ele descreveu a estratégia nos primeiros dias:

Os recursos eram limitados, então adotamos a abordagem de que precisávamos para escolher as apostas com cuidado e, quando o fizemos, ir all-in com basicamente 100% dos nossos recursos. Víamos todo o resto como uma distração.

Mas onde estava a área certa para se concentrar? A equipe fez um brainstorming por meio de centenas de ideias para impulsionar o crescimento: e-mail, blogs, marketing de guerrilha, parcerias, marketing pago e assim por diante.

Então, um dia, outro fundador do Thumbtack estava em um bar no Castro e puxou conversa com um estranho. Quando a conversa mudou para o Thumbtack, o estranho abriu o telefone, fez algumas pesquisas e disse: “Sabe … você tem uma enorme oportunidade de SEO”. Isso deu início a uma reação em cadeia que, no final das contas, ajudou o Thumbtack a alcançar uma grande escala. E aquele estranho acabou se tornando um investidor anjo, mentor e primeiro membro externo do conselho – mas essa é uma história diferente.

Sander descreve como a equipe validou que o SEO era a abordagem certa:

“Não foi apenas uma aposta aleatória, foi calculada. Nós o validamos de três maneiras principais, e essas três coisas combinadas nos deram a confiança de que, se executássemos bem, o canal teria retorno:

• Pesquisa de palavras-chave. “Vimos a ferramenta de palavras-chave do Google e vimos que havia pessoas pesquisando em grande volume por palavras-chave que correspondessem ao que nosso produto oferecia. As pessoas estão procurando por “motoristas em Austin” e “eletricistas em Tallahassee”. E, por exemplo, eles não estão pesquisando por “aplicativo para se comunicar com meus amigos onde minhas mensagens desaparecem depois de serem visualizadas”. Portanto, para o Snapchat, SEO não faz sentido. ”
• Pesquisa competitiva. “Olhamos para a competição e vimos que não era um espaço supersaturado. Os jogadores em SEO eram muitos jogadores locais, não nacionais, então pensamos que poderíamos causar um impacto. ”
• Empresas análogas. “Vimos outras empresas em espaços adjacentes, como o Yelp e o TripAdvisor, terem sucesso em SEO.”

A equipe obteria mais validação ao longo do caminho, à medida que a estratégia de SEO começasse a funcionar, mas inicialmente, eles tiveram que dar um grande salto com base principalmente nessas informações qualitativas. Quando chegarmos à Etapa 2, compartilharemos como a Thumbtack construiu sua primeira equipe de crescimento e se comprometeu com esta via.

Estudo de caso nº 2: Como o Airbnb validou a viralidade

A maior parte do crescimento inicial do Airbnb foi impulsionado pelo boca a boca: viajantes contando a seus amigos sobre os ótimos momentos que passaram hospedados em Airbnbs e anfitriões contando a seus amigos sobre a renda que estão ganhando hospedando no Airbnb.

Como a equipe tomou essa decisão? Primeiro, eles olharam para o comportamento natural do que já estava acontecendo – um forte boca a boca. Eles tinham a hipótese de que amplificar um comportamento existente seria muito mais eficaz do que tentar criar um novo, e notaram que muitos usuários tiraram screenshots de listagens do Airbnb para enviar aos amigos – um comportamento que poderia ser facilitado com o produto.

Em segundo lugar, havia dados de um programa de referência nascente já implementado, criado pelo cofundador Nate Blecharczyk , que estava sendo usado, apesar da falta de recursos por trás dele. Veja como Gustaf Alströmer diz:

“O Airbnb lançou um programa de referências em 2011, mas foi meio esquecido.

Com o tempo, o consenso geral era que as referências não funcionavam de verdade e que não valia a pena gastar tempo com elas. Mas, felizmente, estávamos armazenando muitos dados e, quando os examinamos novamente, percebemos que estávamos gerando milhões de dólares em receita com este programa. Além disso, tínhamos uma grande base de dados que podíamos dizer que havia muito espaço para expandi-la. ”

E, em terceiro lugar, eles analisaram benchmarks para empresas de consumo análogas e viram que estavam obtendo muito sucesso investindo em programas baseados no boca a boca, como um programa de referência.

Com toda essa validação, a equipe do Airbnb se comprometeu a tentar acelerar este canal.

Estudo de caso nº 3: como a Booking.com validou o marketing de desempenho

Ao contrário do Airbnb, o crescimento inicial do Booking.com veio do SEO. Mas desacelerou rapidamente. Veja como Arthur Kosten (CMO da Booking.com de 2003 a 2012) diz:

“A empresa fundadora por trás do Booking.com (bookingsportal) começou como um negócio de meta-pesquisa e o SEO foi um impulsionador de crescimento desde o início. Mas, eventualmente, o crescimento começou a se estabilizar porque estávamos fazendo algumas coisas cinza e o Google começou a nos penalizar.

Então, começamos a explorar novas maneiras de crescer. Na época, o Google estava decolando como um foguete, e os usuários tinham muita intenção de compra durante a pesquisa. Pensamos que, se pudéssemos ser bons no Google, nos sairíamos muito bem. Nós pensamos – e se tentarmos o AdWords?

E assim, com essa extensão natural de seu trabalho de SEO, a equipe executou alguns testes iniciais de anúncios pagos . Kosten continua:

“Acontece que tínhamos um monte de páginas de destino de modelo simples (por exemplo,“ Hotéis em Paris ”) de nossos experimentos de SEO que eram fáceis de testar com anúncios pagos. Então, fizemos alguns testes. E esses testes mostraram-se muito promissores – o retorno foi imediato com a primeira transação. Como estávamos quase totalmente sem recursos e sem caixa, não tínhamos o luxo de investir o orçamento de marketing para crescimento futuro.

As pessoas falam sobre o ajuste do produto / mercado. Percebemos que precisávamos de ajuste de produto / canal. E ficou claro que o Google AdWords era isso para nós. ”

E assim, com essa validação inicial, o Booking.com levou sua estratégia de página de destino ao extremo – o que exploraremos na Etapa 2.

ETAPA 2: COMPROMETA-SE

Depois de validar um canal, a próxima etapa é se comprometer com a pista. Em nossa experiência, a maioria das empresas subestima o quão grande e disciplinado será o esforço para transformar qualquer uma dessas pistas em uma superestrada.

Comprometer-se com uma pista geralmente inclui fazer duas coisas, ambas as quais podem ser assustadoras, especialmente no início da vida de uma empresa:

• Dedicar uma quantidade significativa de recursos multifuncionais ao esforço, incluindo produto, design, marketing e engenharia
• Influenciar o roteiro do produto principal e a experiência do cliente para otimizar a via que está sendo seguida

Vejamos como cada uma de nossas empresas de exemplo se comprometeu com suas respectivas pistas.

Estudo de caso nº 1 (continuação): Como a Thumbtack se comprometeu com o SEO

A equipe do Thumbtack tinha convicção de que o SEO era o canal certo para apostar, mas sabia que ainda era arriscado. Sander Daniels descreve o que a equipe estava enfrentando:

“O SEO foi uma grande aposta porque leva muito tempo para ver os resultados. Freqüentemente você começa a investir nisso, e os primeiros resultados que você vê são 6 meses e não são muito encorajadores. Você só começa a ver resultados que impactam os negócios após 12, 18, 24 meses.

Então, escolhemos deliberadamente colocar todos os nossos recursos de engenharia, produto, design, marketing e operações – que eram talvez 12 pessoas na época – contra o sucesso neste canal. Foi uma decisão de aposta da empresa. ”

A primeira onda desse investimento foi na “mecânica” de SEO para lançar as bases. Isso significou investimento em três áreas principais:

1. Arquitetura do site

A equipe construiu milhares de páginas direcionadas a palavras-chave de alto valor e otimizou todo o seu site e estrutura de URL para SEO. Isso significava torná-lo o mais compreensível e rastreável possível pelo googlebot. É importante ressaltar que, em algumas áreas, isso prejudicou a experiência do usuário. Essas foram compensações difíceis de fazer, especialmente antes de o SEO estar produzindo quaisquer benefícios.

Um exemplo foi a estrutura de “diretório” com base geográfica construída pelo Thumbtack. Os titulares do espaço na época eram empresas como as Páginas Amarelas, que basicamente pegaram um diretório de papel antigo e o colocaram online. Thumbtack não achou que essa fosse, em última análise, a experiência certa para o usuário. E ainda, para otimizar para SEO na época, essa estrutura de diretório foi benéfica porque permitiria ao Google entender rapidamente a arquitetura do site e classificar as páginas relevantes.

Por exemplo, Thumbtack optou por incluir links para todos os 50 estados em sua página inicial, como você pode ver na imagem abaixo. Nenhum consumidor jamais usaria isso – eles só se preocupavam com sua própria cidade – mas era assim que o Googlebot queria rastreá-la.

2. Conteúdo na página

Para dar suporte às novas páginas, a equipe precisava de um grande volume de conteúdo exclusivo de alta qualidade. Eles construíram uma equipe dedicada ao conteúdo, que curou o conteúdo gerado pelo usuário, como resenhas e as páginas de perfil dos profissionais de serviço, e o adaptou às necessidades dos diferentes tipos de páginas. No início, esse foi um esforço altamente manual. Em seu pico, havia centenas de pessoas em vários escritórios inteiramente dedicadas à curadoria e geração de conteúdo. Porém, uma vez que a empresa contava com recursos significativos de engenharia, passou a investir na automação desse processo, iniciativa que continua até hoje.

Linkbuilding

Para que todas essas páginas fossem classificadas, era importante enviar um sinal ao Google de que thumbtack.com era confiável. A principal maneira pela qual a equipe fez isso foi investindo na obtenção de links de muitas fontes externas de boa reputação – geralmente chamados de “backlinks”.

Para dar uma ideia da escala desse esforço, uma das iniciativas mais bem-sucedidas ficou conhecida como “Pesquisa de Amizade para Pequenas Empresas”. Envolveu a pesquisa de cerca de 15.000 profissionais de serviço a cada ano sobre como seus governos locais e municipais apoiavam as pequenas empresas. Eles usaram esses dados para criar muitos comunicados à imprensa voltados para o local. Na verdade, no início, para cada onda, Sander escreveu pessoalmente 130 comunicados de imprensa individuais. Esses comunicados à imprensa foram enviados a um banco de dados de todos os jornais locais, estações de rádio, emissoras de TV, câmaras de comércio, senadores estaduais e nacionais, governadores e prefeitos – cerca de 30.000 contatos ao todo.

Todo esse trabalho para criar páginas de alta qualidade que atraíssem visitantes foi apenas uma etapa do quebra-cabeça. Assim que houve tráfego suficiente, a equipe começou a fazer experiências com o aumento da taxa de conversão, lançando centenas de experiências que, no total, aumentaram a taxa de conversão em mais de 2x. Por exemplo, uma área comum de teste era adicionar e reordenar as perguntas que os clientes viam ao descrever seus projetos. Como eles precisavam de uma ferramenta para iniciar e analisar rapidamente esses experimentos, eles também construíram um sistema interno que era efetivamente um Optimizely, Mixpanel e Mode em um.

Então, o que todos esses esforços produziram? Nos primeiros 3 meses, quase nada. E então um filete de tráfego. Aos 6 meses, ainda não havia muito tráfego, mas havia pelo menos o suficiente para começar a analisar. Aos 18 meses, tornou-se uma parcela significativa do tráfego do consumidor para o site. Aos 36 meses, era a principal forma de aquisição de clientes. Esses prazos de entrega não são incomuns e podem fazer com que as empresas desistam do SEO.

Estudo de caso nº 2 (continuação): Como o Airbnb se comprometeu com a viralidade

Com um mandato claro para dobrar o programa de indicações, a equipe de crescimento do Airbnb decidiu se comprometer com seu primeiro grande experimento. Veja como Jimmy Tang diz:

“Recrutamos um gerente de produto, um designer e três engenheiros. Era um time muito bom. Na verdade, começamos a pensar em nós mesmos como uma startup. Tínhamos tanta paixão pelo que fazíamos, queríamos ter um espaço próprio onde pudéssemos viver e respirar o programa de referências. Felizmente, sabíamos de um site onde poderíamos reservar uma casa para trabalhar 🙂

Encontramos um lugar, reservamos e fizemos um offsite de uma semana, onde trabalhamos juntos super de perto. E aquela semana estabeleceu uma base super sólida para que possamos seguir em frente. ”

Quando a equipe voltou do local externo, eles permaneceram juntos e continuaram a trabalhar em tempo integral por cerca de três meses. Com o tempo, eles conseguiram a ajuda de outras equipes, contrataram um engenheiro adicional em tempo integral e, depois de escrever mais de 30.000 linhas de código, lançaram na Web, iOS e Android.

O impacto foi claro imediatamente. Gustaf Alströmer novamente:

“Quando você olha para o programa de referências este ano, em comparação com outras fontes, ele estava superando o crescimento anual de todos os outros canais, crescendo 900% no comparativo anual. Além disso, os usuários indicados foram melhores do que o usuário médio – eles converteram a uma taxa mais alta e também indicaram mais usuários.

Há um efeito de combinação porque esses usuários sabem como o Airbnb funciona e, portanto, têm mais sucesso. E não estávamos nem na metade de todas as iterações que queríamos fazer com este programa. ”

Com esse sucesso inicial, a equipe aumentou o tamanho e o escopo dessa equipe – que abordaremos na terceira parte de nossa história.

Estudo de caso nº 3 (continuação): Como a Booking.com se comprometeu com o marketing de desempenho

Com o sucesso de seus primeiros experimentos com o AdWords, a equipe da Booking.com se comprometeu com a estratégia da página de destino. Arthur Kosten compartilha como:

“Encontramos uma empresa que tinha uma lista enorme de pontos de interesse em todo o mundo, cerca de seis milhões deles. Percebemos que, se pudéssemos fazer isso em grande escala, poderíamos criar seis milhões de páginas para apontar os anúncios do Google. Mas isso foi muito antes do Google Maps ou do iPhone, e a geocodificação era difícil. Por exemplo, não sabíamos as coordenadas GPS dos hotéis. Então foi um grande projeto. Decidimos usar uma interface de mapa que permitia que hotéis individuais selecionassem sua localização em um mapa, para nos dar sua localização exata. Isso nos permitiu mostrar aos usuários quais listagens estavam próximas aos POIs em nossas páginas de destino. ”

Com este MVP construído e mostrando sucesso inicial, Kosten diz que a equipe começou a dobrar no AdWords:

“Começamos restringindo o mercado. Criamos uma caixa delimitadora para cada local (por exemplo, “Hotéis em Valência”) e, para cada local, criamos uma página de destino com um mapa da área, todos os hotéis da área, os POIs e a caixa de pesquisa. Fomos limitados pelo idioma, traduzindo as páginas para vários idiomas, com centenas de tradutores na folha de pagamento em um ponto. Então, em lugares onde talvez não possamos competir geograficamente, poderíamos competir em consultas japonesas, coreanas, russas, árabes, etc.

Naquela época, a Expedia era 100 vezes maior do que nós, mas com essa abordagem poderíamos fingir que éramos uma grande empresa em cada uma dessas cidades específicas, porque ninguém sabia que não tínhamos suprimentos em nenhum outro lugar. Quando as pessoas acessam a página de destino, ficam pensando, uau, tantos hotéis nesta cidade! ”

Ao contrário das outras duas vias, o tamanho da equipe necessária para se comprometer com o canal de marketing de desempenho pode ser pequeno. Veja como Kosten diz que funcionou:

“Na verdade, foram apenas dois caras por um tempo – um banqueiro (Peter) e um codificador. Sempre acreditei que o segredo do nosso sucesso era que não éramos totalmente automatizados para a maior parte de nossos gastos iniciais. Peter (o banqueiro) era extremamente competitivo. Ele gritava e gritava quando estava perdendo sua posição # 1. Ele tinha um critério de sucesso simples: vencer o leilão para todas as palavras importantes e ganhar dinheiro com isso.

Essa pequena equipe continuou a executar o programa, mesmo depois de US $ 100 milhões em gastos. Começamos a pesquisa paga em 2004 e, em 2008, foi a maior fonte de crescimento. ”

Em nossa terceira e última etapa, exploraremos como cada uma dessas empresas dimensionou seus investimentos em marketing de desempenho, viralidade e SEO.

PASSO 3: ESCALA

Depois de se comprometer com uma pista e começar a ver resultados significativos, a próxima fase é tornar-se classe mundial na pista. A marca registrada deste terceiro estágio é superar os rendimentos decrescentes. Praticamente todos os canais de aquisição de clientes se tornam mais difíceis com o tempo, porque você está adquirindo clientes cada vez menos interessados. Isso geralmente é chamado de curva S de crescimento .

Para marketing pago, isso normalmente significa que o custo de aquisição do cliente aumentará com o tempo. Para SEO, você terá que começar a almejar palavras-chave menos relevantes e clientes com menor intenção, o que resultará em taxas de conversão mais baixas. E para a viralidade, a porcentagem de clientes em potencial que ainda não ouviram falar e querem seu produto irá reduzir com o tempo, então você verá uma degradação no fator K (ou o número de clientes adicionais que cada novo cliente refere) ao longo do tempo .Escalar seus canais de aquisição de clientes exige superar os desafios de retornos decrescentes. Quer construir uma empresa de classe mundial? Você precisa se tornar cada vez melhor competindo em sua pista.

Vamos dar uma olhada em como nossas empresas de estudo de caso superaram esses desafios.

Estudo de caso nº 1 (continuação): Como o Thumbtack dimensionou o SEO

Thumbtack enfrentou muitos obstáculos para dimensionar o SEO. Uma área importante em que se concentraram foi a relevância da intenção do cliente. Um dos principais limitadores do SEO é o número de pessoas que realizam pesquisas relevantes para o seu produto. O sucesso inicial do Thumbtack veio em palavras-chave que indicavam uma intenção muito alta de contratar um profissional, mas, em última análise, eles tiveram que expandir para pesquisas de intenção mais baixa porque saturaram as de intenção alta. Em vez de focar apenas nos clientes que buscam “alugar um paisagismo”, eles se expandiram para aqueles que buscam o “custo de um paisagista” ou “ideias de paisagismo”. Para fazer isso, além de lançar novas páginas para direcionar essas palavras-chave, a equipe teve que desenvolver abordagens totalmente novas para a experiência do usuário e conteúdo para dar aos clientes o que eles estavam procurando.

À medida que a equipe lutava contra esses desafios de dimensionamento, eles aumentaram o canal para milhões de visitantes únicos por mês. Mas, independentemente de seus esforços para combater os retornos decrescentes, a taxa de crescimento anual do SEO começou a diminuir. A equipe sabia que precisava desenvolver abordagens adicionais para o crescimento.

Com o passar dos anos, a Thumbtack aumentou o valor de cada novo usuário que se inscreveu, melhorando a retenção de clientes, o que lhes permitiu expandir significativamente seus esforços de marketing pago. E ainda mais importante, eles investiram na criação de uma experiência atraente para o cliente, que aumentou o tráfego direto e repetido, que hoje representa a maior e mais rápida parcela do negócio. Sander Daniels descreve este arco:

“O sucesso em SEO nos deu tempo para investir no que vimos como a parte mais importante do negócio, que era construir um produto encantador e uma marca confiável que levasse ao uso repetido. Passaram-se cerca de 4 anos em que alcançamos escala suficiente para sabermos que o SEO não deveria mais ser a lente primária.

Começamos a ver tudo por meio de produto e marca. E estávamos ansiosos para chegar a esse ponto. Não começamos a empresa para nos tornarmos especialistas em SEO, começamos a empresa para criar oportunidades econômicas para os profissionais e uma marca confiável para os clientes ”.

A história de crescimento do Thumbtack:

Estudo de caso nº 2 (continuação): Como o Airbnb dimensionou a viralidade

Com o sucesso do primeiro grande experimento por trás deles (o relançamento do programa de referências), a equipe do Airbnb ampliou seu investimento para aumentar a viralidade. Além de continuar a otimizar o programa de referência, eles investiram em:

• Facilitando o compartilhamento de suas listas favoritas com seus amigos (por exemplo, por SMS)
• Criação de “Wishlists” compartilhados para ajudá-lo a planejar uma viagem com amigos
• Incentivando você a convidar seus amigos para o seu itinerário após a reserva

As maiores vitórias nos primeiros anos do programa de indicação de convidados vieram de:

• Tornando mais fácil encontrar o programa de referência em computadores e dispositivos móveis
• Melhorias no funil de conversão no lado de envio e recebimento
• Diminuindo a canibalização de referências

Gustaf Alströmer compartilha mais:

“A vitória mais importante foi simplesmente tornar o programa mais detectável. Medimos nosso próprio sucesso mantendo duas métricas principais 1)% de WAU que viu um ponto de entrada de referência 2)% de WAU que se envolveu com o programa de referência.

Como resultado, nos EUA, as referências aumentaram de cerca de 1% das reservas pela primeira vez / novos usuários para 15% das reservas pela primeira vez / novos usuários. Usamos maneiras diferentes de rastrear a porcentagem dessas reservas que eram incrementais e que teriam acontecido sem o incentivo de referência e conseguiram reduzir a taxa de canibalização para cerca de 30%. É quase impossível reduzir a canibalização a 0 e não é uma coisa fácil de rastrear, mas com alguma precisão você pode informar seu modelo financeiro. ”

Em seu pico nos cinco anos seguintes, a equipe cresceu para sete pessoas, incluindo quatro engenheiros, um designer, um cientista de dados, um gerente de produto e um analista financeiro. Alströmer continua:

“A beleza desta equipe é que poderíamos dimensionar seu impacto em 40 vezes sem aumentar o tamanho da equipe.”

Alguns anos depois, a equipe se dividiu em duas – uma equipe com foco na viralidade do convidado e uma equipe com foco na viralidade do host – para se aprofundar ainda mais nessas oportunidades. Mais tarde, apenas a equipe do host cresceu para sete membros de equipe em tempo integral, e principalmente focada no produto de referências, obtendo sucesso em uma série de áreas:

• Personalização de recompensas por indicação
• Sugestões de amigos mais inteligentes
• Tornando ainda mais fácil encontrar o programa de referências

Embora com o tempo os ganhos incrementais desse canal tenham diminuído (como qualquer canal de crescimento), o investimento em viralidade, e especificamente em referências, foi um bloco de construção fundamental para a história de crescimento do Airbnb.

História de crescimento do Airbnb:

Estudo de caso nº 3 (continuação): Como a Booking.com dimensionou o marketing de desempenho

Com a estratégia de SEM mostrando muito sucesso, a equipe da Booking.com fez algo que poucas empresas fazem – eles usaram seus dados de conversão de SEM para informar a estratégia geral de crescimento de fornecimento da empresa. Arthur Kosten explica:

“Nosso objetivo como organização era descobrir por que estávamos perdendo no leilão de anúncios pagos – o que o concorrente estava fazendo melhor e como obtemos o suprimento de que precisávamos para vencer. Nosso processo foi: Temos demanda? → Temos estoque? -> É o inventário certo? → Temos disponibilidade? -> Temos conversão?

Se tivéssemos clientes suficientes chegando em consultas de alta intenção, desejaríamos (eventualmente) ser o número 1 nessas palavras-chave. A equipe nunca quis acreditar que estava perdendo uma palavra-chave porque nossos concorrentes estão sendo irracionais. Você não pode ser irracional por muito tempo porque isso o tirará do mercado. Portanto, se alguém estava ganhando, estava fazendo algo melhor – conteúdo, disponibilidade, conversão, páginas de destino, seleção, classificação, traduções, funil. Nada era sagrado.

Nosso objetivo como organização era descobrir o que poderíamos fazer melhor para atender a esses usuários – Fornecimento diferente? Fornecimento mais barato? Ordem de classificação diferente? Melhor conteúdo do produto? Disponibilidade em outras datas? Algo mais?”

Para fazer isso, a equipe configurou processos que compartilhavam percepções da equipe de marketing de desempenho em todo o restante da organização.

“A maioria das descobertas que fizemos sobre o motivo de estarmos perdendo teve origem no processo diário da equipe. Estou perdendo dinheiro com isso, por quê? Peter sempre começou com uma hipótese, executou consultas SQL e descobriu o que estava acontecendo. Essas consultas SQL foram então movidas para sites internos, que a equipe usou para diagnosticar problemas.”

Ao longo de tudo isso, a equipe permaneceu pequena e enxuta por um tempo, mas depois cresceu. Kosten descreve como isso funcionou:

“Por muito tempo, provavelmente de 2004 a 2010, Peter liderou tudo isso, fazendo quase metade das despesas pessoalmente.

Por volta de 2006, novas pessoas se juntaram à equipe e construíram novas telas e painéis que informaram os esforços da equipe de suprimentos. Em seguida, outro codificador se juntou à equipe mais tarde. Em 2012, a equipe era de cerca de 20 pessoas, gerando US $ 1 bilhão no EBITA. Essa equipe começou a incluir muitos DS / matemáticos, gerentes de campanha que ajudaram com a localização, principalmente para ajudar Peter a passar seu tempo com mais eficiência. ”

Eventualmente, esta equipe se dividiu em duas equipes:

1. A equipe de Peter focou nos mercados de alto e médio escalão
2. Uma equipe de tecnologia de produtos de alta tecnologia indo atrás de mercados de cauda longa ”

Olhando para trás, algumas lições se destacam para Kosten:

“Fomos competitivos por muito tempo, não porque fosse uma grande coisa fantástica que fizemos, mas continuamos melhorando cada uma dessas etapas de 5 a 10% de cada vez. Também fomos extremamente eficientes – a equipe de fornecimento entregou o fornecimento que estava realmente sendo Nós também nos certificamos de que qualquer coisa de alto valor fosse supervisionada por humanos. Quando há um humano lá, ele grita e berra quando algo está errado.

Quando o marketing pago é apenas uma função, otimizando campanhas em um cubículo, ele não informa o resto do negócio e o funil não funciona. Simplesmente não há muito que você possa fazer para otimizar suas campanhas, isso não funcionará. Finalmente, pense sobre o ajuste do canal do produto. Como você pode criar um produto / empresa / organização que o maquinário da organização foi construído para atender às necessidades do cliente. ”

História de crescimento da Booking.com:

JUNTANDO TUDO:

Aqui está uma representação visual da estrutura que estamos construindo ao longo do caminho, a qual você pode consultar enquanto toma decisões em cada etapa.

Mas todos nós sabemos que não é tão simples quanto seguir essa estrutura. Operar uma startup é um negócio complicado: o futuro é incerto e os recursos são escassos. Para ajudá-lo a navegar, aqui estão nossas respostas a algumas das perguntas mais comuns que ouvimos de empresas que estão tentando colocá-lo em prática:

Quem deve liderar esses esforços e tomar decisões importantes?

Durante o estágio de “validação”, é comum que um gerente de produto ou profissional de marketing seja o proprietário do processo. A decisão de se comprometer com uma rota é uma decisão de toda a empresa que, em última análise, deve ser tomada pelo CEO, portanto, a principal função desse proprietário é preparar as informações certas para permitir que a equipe executiva tome decisões bem informadas.

Durante o estágio de “confirmação”, o esforço rapidamente se tornará significativamente mais complexo e começará a envolver várias equipes. No entanto, ainda é útil ter uma pessoa que seja responsável pelo sucesso da iniciativa e tenha todas as peças móveis em sua cabeça. Geralmente é um profissional de marketing ou produto sênior.

Durante o estágio de “escala”, o proprietário original pode ser capaz de escalar com o esforço, ou pode precisar ser propriedade de uma pessoa mais experiente.

Testei uma pista e obtive resultados muito ruins. Como posso saber se isso significa que uma pista não funciona ou se minha abordagem simplesmente não está correta?

Esta é uma das perguntas mais difíceis de responder quando se trata de aquisição de clientes. E embora não haja uma fórmula definida, aqui estão algumas perguntas que você pode fazer a si mesmo para determinar se está no caminho certo.

• Até que ponto estamos errados? Se você estiver errado por uma ordem de magnitude (por exemplo, os períodos de retorno são muito longos ou a pesquisa inicial de palavras-chave sugere que não há volume de pesquisa relevante suficiente para prejudicar seu negócio), é improvável que você possa simplesmente executar do seu jeito sucesso. Mas se você errar por 2-3x, você está gritando e pode querer trabalhar mais para validar.
• Demos um chute “real” à baliza? É importante entender se o seu teste é uma aproximação suficiente da aparência de seu programa final. Por exemplo, o texto do anúncio, o fluxo de conversão, a mecânica de referência e o fluxo de pagamento se parecem com o que você acha que pode ser depois de se comprometer? Caso contrário, pode valer a pena voltar para entender como você pode executar um teste mais robusto.
• Esta via é uma opção natural para o seu negócio? Reveja as sugestões que compartilhamos acima para ajudá-lo a avaliar se essa pista pode funcionar para você.

Como o tempo de cada etapa da estrutura se alinha com a arrecadação de fundos?

Não existem duas histórias iguais, e você obviamente precisa fazer o que é certo para o seu negócio e para as necessidades de arrecadação de fundos. Mas aqui estão algumas regras básicas que comumente observamos:

• Ao elevar uma série A, pode ser muito eficaz ser capaz de compartilhar dados do estágio de “validação” e seu plano de como você se comprometerá com uma ou mais pistas depois de aumentar.
• Pela série BC, a maioria das empresas está bem na fase de “escala” e vendo resultados significativos em pelo menos uma pista. Isso demonstra que você não apenas possui adequação ao mercado do produto, mas também possui um mecanismo de aquisição de clientes e um modelo de negócios reproduzíveis para apoiá-lo.
• Em torno da série CD, muitas empresas estão começando a ver os impactos dos retornos decrescentes de sua linha de aquisição principal. Isso geralmente significa que eles precisam fazer um ou ambos: (a) se comprometer e escalar uma nova via ou (b) expandir em novos mercados ou segmentos significativos onde você pode obter alavancagem adicional de sua via existente de aquisição de clientes.

Os investidores querem saber que você sabe como transformar seu dinheiro em mais dinheiro. Demonstrar a validação de uma via escalonável de aquisição de clientes é um dos componentes mais importantes para fazer seu caso.

O maior erro de aquisição de clientes que vemos as empresas cometem é subestimar o tempo e o esforço necessários para fazer uma via realmente funcionar e, como resultado, dispersar seus esforços.

É fácil ver por que isso acontece. É assustador dar o salto para um grande investimento quando os recursos são limitados e a velocidade é essencial. Esperamos que esta estrutura possa ajudar a fornecer a estrutura necessária para avaliar suas opções metodicamente e fazer apostas grandes e disciplinadas nas pistas certas.

E lembre-se, basta uma pista de grande sucesso para vencer a corrida.

Um grande obrigado a Sander Daniels, Arthur Kosten, Gustaf Alströmer, Dan Hill, Brain Balfour e Casey Winters por suas contribuições para este post.

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