Este artigo é de Sunita Mohanty, que é líder de produto como parte da experiência de novos produtos do Facebook. Ela desenvolveu produtos para startups, organizações sem fins lucrativos e empresas públicas globais, mais recentemente liderando equipes de produtos na Oculus, Facebook Core Growth e como Diretora de Produto na Lumosity. Ela também é consultora de startups, investidora anjo e membro da comunidade Angel Track da First Round.

Em minha função de liderar equipes de produto como parte da Experimentação de Novos Produtos do Facebook , estamos focados naquele estágio nebuloso de construção “0 a 1”, onde as ideias não são comprovadas e os produtos estão em seus estágios mais iniciais. Meu trabalho é destilar as incógnitas complicadas de uma visão grande e disruptiva em etapas claras e acionáveis ​​para minhas equipes e aumentar nossas chances de encontrar o ajuste produto-mercado a cada etapa. Esse foco em fazer grandes oscilações e ao mesmo tempo buscar medidas concretas para construir produtos valiosos é o resultado direto de minhas experiências anteriores – senti a dor que vem de construir produtos que não conseguem resolver um problema claro em primeira mão.

Logo após a graduação em Stanford, me vi no meio de minha primeira startup: uma empresa de análise de ensino fundamental e médio em decadência. Tínhamos a missão de melhorar um sistema educacional falido com a promessa de uma tecnologia interessante. Mas estávamos presos em círculos de tomada de decisão e não podíamos executar ou construir tração com sucesso. Olhando para trás, é fácil diagnosticar que tivemos dificuldade em focar em qual problema resolver primeiro, porque não entendíamos os problemas reais de nosso público bem o suficiente – apenas presumíamos que entendíamos .

Agora, em meu trabalho como investidor anjo e consultor, vejo equipes esbarrando na mesma parede de tijolos. Ao ajudá-los a priorizar o produto inicial e os esforços de lançamento no mercado, muitas vezes me vejo dando o mesmo conselho: Faça o trabalho para ter certeza de que está construindo um produto que as pessoas realmente acharão valioso. Isso requer uma compreensão incrivelmente profunda do usuário, suas esperanças e motivações, em vez de seguir o caminho mais fácil de operar com suposições não testadas.

Muitos empreendedores podem fazer isso intuitivamente – mas muitos outros não conseguem cultivar um nível profundo de empatia por seus usuários, o que, em última análise, pode levar à construção do produto errado para qualquer mercado específico. Se você não fizer o trabalho antecipadamente, correrá o risco de traçar o curso errado em direção ao ajuste do produto ao mercado, o que você não descobrirá até que esteja enfrentando problemas de retenção ou de alta rotatividade de usuários.

Há uma série de filosofias sobre como evitar essa armadilha e abordar melhor o desenvolvimento do cliente no estágio inicial, mas tanto em minhas funções de consultor quanto em meu trabalho diário, passei a confiar em uma estrutura: JTBD (jobs-to-be-done) ou simplemente a tarefa a ser realizada.

Eu li pela primeira vez a abordagem de Clayton Christensen para JTBD enquanto estava na escola de graduação em Stanford, mas eu realmente não entendi. Depois de tropeçar nela novamente anos depois no Facebook, eu descobri um enorme valor em empregar uma versão desta estrutura conforme criamos os recursos sociais do Oculus, o Facebook Preventive Health e, mais recentemente, o Tuned .

JTBD não é de forma alguma uma nova maneira de pensar. Mas pode ser confuso para começar, já que é muito usado no jargão de estratégia corporativa e foi reinventado várias vezes. Uma rápida pesquisa no Google revela um bando de termos confusos, desde o debate sobre jobs-as-progress e jobs-as-Activities, ou as visualizações concorrentes de mapas e hierarquias. Eu também descobri que JTBD tem um pouco de uma vibração de consultoria e parece menos voltado para a visão, o que pode ser desanimador para muitos fundadores voltados para produtos.

Se você está procurando um mergulho profundo na teoria das tarefas a serem desempenhadas e como os outros a aplicam, recomendo ler esta cartilha do The Christensen Institute , este artigo da Harvard Business Review , a visão geral de Alan Klement de dois interpretações e guia do Intercom . Mas se você está procurando por algo um pouco mais leve e acessível para equipes de produtos de inicialização, leia minha abordagem simplificada para JTBD.

Neste artigo, detalharei a versão dessa estrutura que é usada por líderes de produto no Instagram e no Facebook e aplicada na minha qualidade de investidor anjo e consultor de equipes em estágio inicial. Apresentarei meu modelo , exemplos de outras empresas para se inspirar e conselhos para todo o processo, desde a concepção inicial até o lançamento e o refinamento. Além de descrever o caso para usar uma estrutura em vez de confiar apenas em sua intuição, compartilharei táticas e modelos para reunir um conjunto claro de princípios de desenvolvimento de produto que podem informar seus props de valor, PRDs e táticas de entrada no mercado para executar com precisão.

POR QUE VOCÊ NÃO PODE APENAS VOAR: O CASO PARA USAR UMA ESTRUTURA PARA ENTENDER SEUS CLIENTES

Você acha que sua equipe não consegue alinhar o que é mais importante sobre o seu produto quando você está começando? Ou que você trabalhou muito para trazer ao mercado algo que o entusiasmou, mas não está atraindo os usuários? Fundadores, equipes em estágio inicial e até organizações de produto em estágio posterior se deparam com esses problemas repetidamente. O ponto principal é que você pode construir algo com muita facilidade, mas para aumentar sua chance de criar algo que resolva um problema real, você precisa ser mais rigoroso em sua abordagem.Qualquer pessoa pode construir produtos. Nem todos podem construir produtos que resolvam um problema real e adequar o produto ao mercado.

Mais especificamente, aqui estão três problemas comuns que vejo equipes de produto em estágio inicial e final que indicam que uma estrutura pode ser útil:

• 1. Você está confiando demais na sua própria visão . Você não está realmente ouvindo seus usuários e está construindo algo que acha que as pessoas querem. Este é o preconceito de confirmação em jogo – a tendência humana de selecionar informações que se alinham com nossas crenças pré-existentes, enquanto ignora informações que não o fazem. Se você ainda não entendeu profundamente para quem está construindo e quais são os problemas que eles enfrentam, é mais provável que se depare com esse problema. Outra variação ocorre ao traduzir práticas baseadas em pesquisas em experiências de consumo (comum em produtos de saúde e educação) – só porque algo é comprovadamente saudável ou leva a bons resultados não garante que as pessoas estarão motivadas para experimentá-lo.
• 2. Você está mais focado na emoção do desafio técnico do que em seus usuários. Freqüentemente, as equipes de engenharia e design podem ficar entusiasmadas com um projeto específico porque é um novo desafio de criar. Mas só porque é novo e divertido de construir não significa que as pessoas vão realmente usá-lo. Essa tende a ser uma das armadilhas mais comuns das equipes de hardware, que têm um custo especialmente alto para errar em seus produtos.
• 3. Você não consegue articular claramente sua proposta de valor, e todos na equipe a vêem de uma maneira diferente. Todos nós já passamos por isso – o produto vê o valor como X, o marketing vê o valor como Y, e a engenharia vê o valor como Z. Isso acontece quando você não tem um senso comum de empatia em relação aos problemas que os usuários enfrentam. Isso dificulta o alinhamento e o foco nos recursos mais importantes ou em como alinhar os recursos do produto às necessidades de mercado.

Intuição e convicção são extremamente importantes na construção de produtos em estágio inicial, mas combiná-las com ouvir os usuários pode aumentar suas chances de estar certo.

ENTRE NO QUADRO DE TRABALHOS A SEREM FEITOS: O QUE É E COMO TAXA PARA O QUE OS CLIENTES QUEREM

Quer você seja um gerente de produto inovando em uma empresa maior ou construindo um novo produto em estágio inicial em uma startup, a estrutura JTBD funciona para criar insights melhores e não óbvios sobre seu público. Em última análise, o valor central dessa estrutura é que ela fornece uma abordagem para obter uma compreensão de quem é seu usuário e quais são suas motivações e esperanças. Você, como fundador ou líder do produto, tem de determinar como traduzir isso no que é mais importante para o seu produto – combinando grande intuição com grande coleta de informações para fazer melhores apostas sobre onde investir recursos.

Embora o JTBD tenha sido usado por 30 anos em indústrias de produtos físicos, ele é relativamente mais recente nos círculos de construção de software. A teoria das tarefas a serem executadas gira em torno da compreensão do comportamento do cliente e da lógica subjacente para fazer escolhas.

A ideia é que os inovadores vencem resolvendo a luta do consumidor e satisfazendo suas aspirações não atendidas. O professor de marketing da Harvard Business School Theodore Levitt explicou da seguinte maneira: “As pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de polegada. Eles querem um furo de um quarto de polegada!” Ao descrever seu agora clássico exemplo de milkshake , Clayton Christensen resumiu desta forma:“As pessoas não simplesmente compram produtos ou serviços, elas os ‘contratam’ para progredir em circunstâncias específicas.”

Nessa teoria, as pessoas estão tentando concluir certas “tarefas”, as quais, por sua vez, “contratam” um produto ou serviço específico para ajudá-las a realizar. Eles podem “despedir” um produto ou serviço se não estiver completando o trabalho de forma adequada.

A CONSTRUÇÃO DE PRODUTOS MELHORES COMEÇA COM UMA BOA DECLARAÇÃO JTBD – AQUI ESTÁ SEU ROTEIRO

Uma declaração de tarefas a serem desempenhadas descreve de forma concisa a maneira como um determinado produto ou serviço se encaixa na vida de uma pessoa para ajudá-la a atingir uma tarefa, objetivo ou resultado específico que antes era inatingível. Quando bem elaboradas, essas declarações criam clareza em torno do que não existe hoje e no que os criadores de produtos podem se concentrar para inovar. Na minha experiência, o exercício de criar uma instrução JTBD clara é a parte mais importante desta estrutura . Nesta seção, explicarei por que você precisa de um, ofereço conselhos e meu modelo básico para montar sua própria declaração e compartilharei exemplos de declarações de várias empresas como inspiração.

Por que você precisa de um:

Uma instrução JTBD boa e nítida captura motivações, gatilhos e contexto subjacentes para os problemas que o usuário enfrenta. Esta declaração pode ser fundamental para todo o seu produto e planejamento de GTM, desde o foco em seu PRD ou especificações de produto, até a identificação de seus canais e mensagens de marketing.

Uma boa declaração ajudará a remover o preconceito, construir empatia para os usuários e trazer o alinhamento entre as equipes de produto, marketing e engenharia. Quando você tem uma declaração de tarefas bem elaboradas (e bem comunicadas) a serem realizadas, as seguintes coisas começam a se encaixar:

• Um maior foco em sua equipe na solução dos problemas mais importantes, usando uma linguagem compartilhada para como todos vocês entendem quais problemas priorizar
• Maior probabilidade de agregar valor às pessoas resolvendo problemas reais, o que deve se traduzir em indicadores antecedentes positivos de importantes métricas de produto (como maior engajamento e aderência de seu produto)
• Uma compreensão mais forte da concorrência para seu produto , entendendo mais sobre o contexto situacional e conjunto completo de alternativas que as pessoas “contratam” para fazer esse trabalho.

Aqui está um exemplo do poder da declaração JTBD em ação: Recentemente, uma das startups em que eu investi reformulou seu pensamento inicial de produto usando a estrutura JTBD. Como uma equipe de dois engenheiros, eles se pegaram pensando ao longo das linhas de histórias de usuários muito específicas com base no objetivo amplo de seu produto para equipes remotas. Depois de repensar sua abordagem para entrevistas com clientes usando JTBD e chegar a uma declaração clara com base no que ouviram, esta equipe foi capaz de reformular seu produto para se concentrar em incentivar a diversão – e encontrou uma tração inicial promissora com esta nova proposta de valor.

Coloque no trabalho braçal: um modelo e um processo de 4 etapas para a elaboração de uma declaração JTBD de destaque

Antes de colocar a caneta no papel, siga estas orientações:

• Os empregos não são iguais à sua missão, visão ou objetivos.
• Os empregos descrevem as necessidades humanas subjacentes , não os recursos do produto.
• Jobs iluminam as percepções do consumidor sobre as motivações e lutas subjacentes , não os objetivos de negócios.
• É importante ressaltar que um trabalho deve destacar uma oportunidade de mercado específica promissora sobre uma necessidade não atendida – equilibrar entre muito amplo ou muito nicho. O que exatamente é muito amplo ou muito específico? Isso é mais arte do que ciência, mas como Paul Graham descreve: “Você pode construir algo que um grande número de pessoas deseja em pequena quantidade ou algo que um pequeno número de pessoas deseja em grande quantidade. Escolha o último. ”

Uma declaração JTBD clara deve ajudá-lo a comunicar com absoluta clareza o que um grupo específico de pessoas deseja em uma circunstância específica – e suas barreiras para obtê-lo.

A estrutura básica da declaração de tarefas a serem realizadas é específica sobre o contexto em que as pessoas estão hoje, as barreiras no caminho para atingir seus objetivos, os objetivos que desejam alcançar e o resultado desejado.

Para colocar isso em prática, aqui está um modelo de instrução JBTD que considero útil e é comumente usado entre as equipes de produto do Facebook e Instagram:

• Quando eu … (contexto)
• Mas … (barreira)
• Ajude-me…. (objetivo)
• Então eu … (resultado)

Com esses princípios e objetivo final em segundo plano, siga estas quatro etapas para reunir todas as informações de que você precisa para preencher seu modelo JTBD:

1. Comece definindo seu público claramente.

Pense nas características definidoras que o ajudam a desenvolver uma imagem cristalina em sua cabeça de seu público. Sem uma definição clara, você corre o risco de ir muito longe ou receber sinais do tipo errado de pessoa.

2. Baseie-se em pesquisas de mercado.

Entenda o máximo possível sobre o comportamento desse público: o que eles estão usando atualmente para resolver esse problema específico e onde eles sentem mais dor na experiência do cliente. Teste todos os produtos relacionados ao que você está construindo ou o que os usuários hackearam para realizar o trabalho. Você deve chegar a um entendimento claro dos produtos alternativos que eles estão “contratando” ou “dispensando” para realizar o trabalho e por quê.

3. Converse com seus usuários.

Usando pesquisas e entrevistas, obtenha um relato em primeira mão sobre a mentalidade do usuário e o processo de decisão (relacionado ao que você está construindo). Mais especificamente, tente:

• Compreenda a motivação e o contexto subjacentes: o que eles esperam fazer? Emocionalmente e funcionalmente? Onde eles estavam e o que está acontecendo ao seu redor situacionalmente?
• Compreenda as barreiras e lutas: o que os impede de fazer isso?
• Entenda o que eles estão “contratando” e “despedindo” no momento: o que eles estão fazendo atualmente ou hackeando juntos para fazer o trabalho? O que eles não usam porque não faz o trabalho?

Quer você esteja usando pesquisas ou entrevistas, faça perguntas com cuidado para não levar as pessoas a uma resposta específica. Por exemplo, quando começamos a conceber o Tuned, começamos pesquisando os padrões gerais de comunicação dos casais antes de perguntar especificamente sobre aplicativos para casais ou as soluções em que estávamos pensando. Os problemas que ouvimos nessas conversas nos ajudaram a priorizar uma série de ideias para nos concentrarmos na conexão emocional em vez do gerenciamento tático de tarefas, como manter o controle de listas de compras.Recuar para entender o contexto mais profundo e a motivação subjacente é importante porque as pessoas são notoriamente ruins em prever o que desejam.

4. Priorize.

Existem muitos trabalhos de clientes que seu produto pode resolver, mas o foco é fundamental aqui. Em entrevistas com usuários, procure temas que surgem em trabalhos a serem realizados. Você também pode realizar pesquisas que pedem aos usuários que classifiquem a importância dos empregos e quão bem cada um deles é servido por outro aplicativo ou produto para obter um melhor entendimento da oportunidade de mercado. Isso pode ajudá-lo a restringir os empregos e priorizar aqueles com maior demanda e a maior lacuna a ser preenchida.

Gosto de usar esta estrutura ao pensar sobre quais tarefas lidar:

Se você puder, tente seguir as etapas acima para desenvolver uma primeira passagem em uma declaração JTBD e, em seguida, teste-a novamente usando pesquisas ou entrevistas, fazendo perguntas aos usuários para descobrir se este trabalho é mais importante para eles, a fim de apertar sua definição JTBD . Obter novas informações para refinar seu JTBD permite que você reexamine suas suposições básicas e atualize sua própria intuição.

JTBDs IRL: exemplos para dar vida a esta estrutura

Para ir do reino da teoria ao mais prático, vamos descompactar alguns produtos diferentes (alguns em que trabalhei e minha análise de outros), seus públicos e seus JTBDs. Esses não são os estudos de caso que você encontraria na escola de negócios, mas sim exemplos rápidos do mundo real (de empresas que respeito e de minha própria equipe) que podem ajudar a orientar seu próprio pensamento.

Discord :

• Público-alvo: inicialmente jogadores de PC
• Motivações: comunique-se de maneira síncrona durante o jogo, encontre outras pessoas e organize pessoas suficientes para iniciar o jogo
• Barreiras: dividir a atenção ao jogar torna difícil usar apenas o bate-papo, conectando-se com outras pessoas que compartilham seus interesses de jogo e nível de habilidade
• O que mais eles estão contratando / demitindo : outras mídias sociais, aplicativos de mensagens

Discord JTBD : Quando eu quiser entrar no meu jogo favorito, mas não sei se há pessoas por perto para jogar, ajude-me a coordenar com segurança um grupo de jogadores que pensam da mesma maneira, para que eu possa facilmente encontrar uma maneira de aproveitar meu jogo multiplayer favorito. Isso sugere recursos como facilitar a localização de pessoas por meio de servidores públicos ou privados e alternar facilmente do bate-papo de texto para voz à medida que você se organiza e entra em um jogo.

Peloton:

• Público-alvo: supermães (ou pais) sofisticados e voltados para o condicionamento físico
• Motivações: Trabalhar para se manter saudável (sentir-se bem e permanecer são), trabalhar como uma experiência social, exercício rápido mas eficiente, variedade e responsabilidade
• Barreiras: difícil ir à academia ou às aulas (por causa das crianças)
• O que mais eles estão contratando / demitindo : academias ou estúdios, outros equipamentos de ginástica doméstica, exercícios ao ar livre

Peloton JTBD: Quando preciso de uma opção para treinar, mas não posso ir ao meu estúdio favorito, ajude-me a fazer um treino interno conveniente e inspirador, para que eu possa sentir o meu melhor para mim e minha família. Isso sugere que recursos como experiência ministrada por instrutor, motivação social leve por meio de tabelas de classificação e high fives e, mais importante, uma bicicleta física são partes essenciais do valor.

Segment :

• Público-alvo: desenvolvedores de startups e / ou consumidores de análise de marketing / produto
• Motivações: tomar decisões de negócios mais rápidas e mais bem informadas usando uma visão completa da análise do comportamento do cliente
• Barreiras: extremamente trabalhoso e altamente sujeito a erros para acessar uma imagem completa dos dados do cliente porque eles são coletados em muitas interações e fontes
• O que mais eles estão contratando / demitindo : fontes de dados separadas com integrações sob medida, pipelines ETL existentes, outras plataformas de análise de cliente

Segmentar JTBD: quando preciso entender o que as pessoas estão fazendo em minha plataforma, mas tenho diferentes fontes de dados que contam histórias diferentes, ajude-me a reunir facilmente uma fonte de verdade para que eu possa tomar melhores decisões de produto e marketing para melhorar meu negócio. Isso deixa claro o valor central da API única da Segment, que permite que as empresas acessem dezenas de serviços analíticos para criar uma visão única de um cliente.

Mutiny:

• Público-alvo: Profissionais de marketing baseados em contas em empresas B2B (observe que esta é apenas uma das várias que o Mutiny considera seu público-alvo)
• Motivações: acelerar as vendas ajudando contas empresariais de alto valor a entender e confiar no valor de sua empresa
• Barreiras: tempo e recursos limitados, não tenho certeza de qual estratégia produzirá os melhores resultados
• O que mais eles estão contratando / demitindo : plataformas de publicidade ABM, software de eventos online, marketing por e-mail

Mutiny JTBD: Quando preciso ajudar contas corporativas a descobrir e confiar em nossa proposta de valor, mas tenho tempo e recursos limitados para testar diferentes abordagens que podem ressoar, me ajude a entregar a mensagem certa com rapidez e confiança. Isso deixa claro como o Mutiny transmite sua proposta de valor – em vez de focar em seus recursos como uma plataforma de personalização, sugere enfatizar a facilidade de uso e o ROI quando os ABMs usam sua plataforma.

Tuned:

• Público-alvo: casais da geração Y, juntos por> 6 meses
• Motivações: ter um espaço privado para o relacionamento, querer se expressar mais plenamente ao parceiro, celebrar memórias juntos
• Barreiras: alcance emocional restrito e falta de comunicação por meio de ferramentas digitais
• O que mais eles estão contratando / demitindo : outras ferramentas de comunicação digital

Tuned JTBD: Quando quero me sentir conectada ao meu parceiro, mas não tenho uma forma especial de compartilhar meus sentimentos, ajude-me a ser mais expressivo emocionalmente, para que possamos fortalecer nosso vínculo. Isso sugere um conjunto de recursos que oferecem uma gama emocional mais ampla (como compartilhar seu humor, adesivos, cartões comemorativos) para sentir um momento de conexão mais profunda com seu parceiro em comparação com recursos táticos como manter o controle de listas de compras.

O QUE AGORA? COMO OS STARTUPS PODEM COLOCAR O JTBD EM PRÁTICA

JTBD não é uma declaração estática, nem é um exercício único adequado para toda a vida útil de uma empresa. Vejo que as equipes costumam passar por esse processo uma vez, mas não conseguem revisá-lo com novas informações à medida que são executados. Esta é uma estrutura a ser atualizada regularmente e é relevante em todos os estágios e desafios que as equipes de produto encontram. Se bem usado, pode focar continuamente no que é mais importante como uma estrela do norte e aumentar as chances de encontrar um produto adequado para o mercado.

Como incorporar JTBD na organização de produtos:

Além do valor de capturar claramente o JTBD nos primeiros dias, você pode integrá-lo ao longo do processo de sua equipe de produto à medida que começa a definir seus props de valor, PRDs e táticas de entrada no mercado. Em cada etapa do planejamento à execução, o JTBD pode fornecer um conjunto claro de princípios que conduzem a hipótese que você está tentando provar sobre o que agrega valor aos usuários.

Veja abaixo algumas idéias mais específicas de como você pode entrelaçar a estrutura JTBD em cada estágio de desenvolvimento de produto – e confira os modelos que aprendi em minha própria função.

• 1. Geração de ideias: transforme o JTBD em declarações “How Might We” , ajudando você a articular com clareza os problemas que seu produto deve resolver. Por exemplo, com o Tuned, queríamos resolver a tarefa de ajudar as pessoas a serem mais expressivas com seus parceiros com base nas tarefas que ouvimos serem as mais importantes. Orientamos nosso brainstorm com a afirmação “Como podemos ajudar os casais a expressar uma gama mais ampla de emoções um com o outro com mais facilidade?”. Isso nos levou a desenvolver o recurso de humor, onde os parceiros podem selecionar um humor e uma cor para mostrar como estão se sentindo.
• 2. Priorização de recursos: Com base em declarações JTBD, execute um brainstorm para gerar possíveis recursos que abordem esta proposta de valor específica. Se você tiver vários JTBDs importantes, considere escolher um para priorizar como um tema de recursos para um intervalo específico em seu roteiro, como um sprint ou um trimestre. Por exemplo, ao construir a primeira versão de mensagens no Oculus, priorizamos recursos que permitiam às pessoas coordenar o jogo em RV em vez de recursos relacionados à expressividade. Fizemos isso porque sabíamos que era importante resolver para reduzir a barreira para entrar em RV com outra pessoa por meio da pesquisa inicial de JTBD.
• 3. Teste da proposta de valor : a partir de suas declarações JTBD, restrinja -o a duas ou três propostas de valor que surjam como as mais importantes para o seu público. Uma forte proposta de valor transmite o que é específico sobre seu produto e marca que leva as pessoas a agirem. Execute um teste “Fake Door” (usando anúncios do Facebook ou Instagram, Google Ads e / ou testes da App Store) antes mesmo de criar qualquer coisa para validar rapidamente o que ressoa mais com seu público – sem recursos de eng.
• 4. Planejamento de entrada no mercado: você pode ter uma equipe de marketing dedicada ou ainda não estar lá – de qualquer forma, você pode trabalhar a partir das declarações JTBD e ganhar props de valor para identificar sua estratégia de distribuição, elaborar seu marketing de produto principal mensagens e posicionamento da marca. Depois de determinar o tempo e as metas de seu GTM, você pode identificar os principais canais que você aproveitará. Dependendo de quais canais você usa, você pode tecer em sua compreensão do apelo emocional e funcional de seu JTBD para criar uma cópia de marketing e conteúdo como páginas de destino, campanhas do AdWords e anúncios no Facebook ou Instagram. Para obter mais detalhes sobre o go-to-market, leia mais sobre como “escolher a via certa para aquisição de clientes ” ouconfira este grande detalhamento das estratégias de GTM de 10 empresas .
• 5. Analisando dados e feedback do cliente: Uma vez que você está ao vivo para os usuários, você está no caminho para a adequação do produto ao mercado e provavelmente estará loucamente focado em métricas de engajamento, números de retenção, também utilizando indicadores importantes como a Pesquisa PMF . Usando essa combinação de dados para entender o comportamento do usuário, você pode desenvolver personas de usuários e validar (ou invalidar) sua hipótese de como os usuários encontram valor em seu produto. O cofundador do Superhuman, Rahul Vora, deu um ótimo conselho sobre como usar este feedback da pesquisa no produto “para dobrar o que os usuários amam e resolver o que impede os outros”. Considere aumentar esta pesquisa com uma pergunta em que os usuários podem selecionar qual proposta de valor é mais importante. Isso pode ajudá-lo a refinar seus JTBDs principais e aprimorar seu foco no que os usuários amam.

Como revisitar suas declarações JTBD:

Em cada um dos estágios acima, você pode voltar às declarações JTBD para ajudar seu produto, engenharia, design, marketing, pesquisa e todas as outras equipes multifuncionais a entender para quem você está construindo e o que é mais importante. Esse entendimento compartilhado torna muito mais fácil navegar por compensações – como quais recursos priorizar a construção em seu roteiro ou em quais canais de aquisição investir.

Mesmo se você não for uma equipe de produto em estágio inicial ou uma startup, nunca é tarde para apertar sua mensagem com as descobertas da pesquisa JTBD – ou pivotar para garantir que você está resolvendo as necessidades que levam as pessoas a contratar produtos. Ao revisitar sua estratégia de crescimento, faça entrevistas periodicamente para entender como seus clientes usam seu produto atualmente. Você pode perguntar especificamente às pessoas se o produto está resolvendo o trabalho que você pretende realizar, a fim de validar seu entendimento. No processo de construção do Tuned, estamos adotando essa abordagem para continuar evoluindo o que sabemos sobre nosso público-alvo, o que nos levou a encontrar mais foco e opinião em nosso produto.Lembre-se de que este não é um processo estático. As melhores equipes de produto continuam a refinar sua compreensão dos usuários e quais problemas são mais importantes – melhorando a intuição ao longo do caminho.

Em última análise, construir produtos que as pessoas adoram requer curiosidade, escuta profunda e busca da verdade para ter certeza de que os problemas que você pensa que deveria resolver são verdadeiros pontos problemáticos . Assumir esse trabalho com uma mente aberta e uma abordagem sistemática é a chave para incutir – e reforçar – essa mentalidade em sua própria organização de produtos.

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