Mapeamento de Modelo de Negócios: Uma nova metodologia para design de modelo de negócios

Mapeamento de Modelo de Negócios. Use a linguagem visual para contar histórias impactantes e construir modelos de negócios.

Dave Gray em seu livro Gamestorming descreve o que ele chama de “The Game of Business”. Basicamente, o negócio é construído em torno de objetivos. Objetivos que estabelecem uma tensão entre algum ponto inicial A e algum estado futuro direcionado B – o objetivo.

Negócios é um conjunto de processos destinados a nos mover do ponto A inicial para o ponto B alvo. Entre esses pontos está algo chamado de “Espaço do Desafio”.

Dentro deste Desafio O espaço é uma bagunça de ocupação na forma de dinheiro, pessoas, infraestrutura e estratégias, todas tentando encontrar alinhamento para mover-se em conjunto em direção ao alvo B. A administração é geralmente vista como o encurralamento de recursos para a execução daqueles processos.

No diagrama abaixo, podemos ver que o alinhamento cria eficiências significativas nos modelos de negócios.

O alinhamento é o diferencial que as empresas de ponta têm para superar seus concorrentes. Empresas como o Commerce Bank – que cortam impiedosamente tudo o que não está executando diretamente em sua visão (o melhor atendimento ao consumidor em serviços bancários ao consumidor). Contratação, marketing, gestão, infra-estrutura – tudo é feito com a intenção direta de realizar essa visão.

O alinhamento requer clareza e, para ser claro em algo, precisamos reduzir toda a gordura para entendermos exatamente o que nossa empresa faz, para quem ela faz e por que está fazendo isso. Esse modelo simples de uma empresa é conhecido como um modelo de negócios.

A melhor técnica de modelagem de negócios que conheço é chamada de Business Model Canvas. Surgiu primeiro de um artigo de 2004 de Alex Osterwalder e, em seguida, graficamente de seu manual de negócios para visionários de 2010, Business Model Generation. Alex dividiu o negócio em 9 componentes, visto abaixo.

O incrível benefício de uma ferramenta como essa é a criação de uma linguagem compartilhada entre os profissionais – permitindo que eles falem concretamente sobre um negócio enquanto ele se move através do processo de design – da ideação à implementação.

A desvantagem, no entanto, é que é estática. Não consegue transmitir o movimento e a complexidade dos modelos de negócios do mundo real. Na minha prática, achei extremamente útil como um auxílio de ensino. Mas quando você desconstrói um modelo de negócio em caixas arrumadas – você perde um pouco da sua alma.

Com o restante deste artigo, vou propor uma metodologia para delinear visualmente os modelos de negócios de uma forma que comunique clareza e alinhamento e capture o movimento dinâmico ou a “alma” dos negócios do mundo real.

---

Complexidade de visualização

Adoro usar a linguagem visual para ajudar a simplificar as coisas complexas. Essa prática também é extremamente útil para compartilhar coisas complexas com outras pessoas e ajudá-las a entender as partes importantes.

A linguagem visual pode parecer intimidante – mas, como Dave Gray apontou no Gamestorming  - existem apenas 12 formas ou “glifos” que compõem cada objeto 2D que você pode imaginar. Mostrado abaixo é o nosso alfabeto visual.

---

No maravilhoso livro de Donella Meadow, Thinking in Systems , ela descreve uma metodologia para mapeamento visual de sistemas que vou emprestar para este artigo, mostrado abaixo.

As caixas são estoques, os fluxos de torneiras e as setas fatores externos que influenciam o fluxo do recurso que estamos mapeando, que neste caso é o nível de energia dos bebedores de café.

Os sistemas são conjuntos de coisas interconectadas, cuja influência um sobre o outro forma um todo. Os sistemas são definidos pelo movimento ou “fluxos” de recursos entre reservatórios ou “estoques”. Soa familiar?

As empresas são sistemas. Eles são sistemas complexos. Aqueles que têm muitas peças em movimento e muito barulho bloqueando o sinal crucial. O mapeamento de sistemas é aquele ato de converter essa realidade barulhenta em um diagrama simples que delineia os fluxos e estoques importantes e comunica o alinhamento.

---

Jim Collin descreve o conceito de um “volante” ou flywheel, em seu trabalho seminal From Good to Great . Eu editei levemente a citação abaixo para clareza, o que explica o que é um volante. O original pode ser encontrado neste link .

“Imagine um volante enorme e pesado – um enorme disco de metal montado horizontalmente em um eixo, com cerca de 30 pés de diâmetro, 2 pés de espessura e pesando cerca de 5.000 libras. Agora imagine que sua tarefa é fazer o volante girar no eixo o mais rápido e mais longo possível. Empurrando com grande esforço, você começa a girar o volante para frente, movendo-se quase imperceptivelmente a princípio. Você continua empurrando e, com um grande esforço contínuo, você o movimenta em torno de uma rotação completa. Você continua empurrando em uma direção consistente.

Então, em algum momento – avanço! O impulso da coisa entra em seu favor, arremessando o volante para a frente, vire após a vez … whoosh! … Seu próprio peso pesado trabalhando para você. Você não está pressionando mais do que durante a primeira rotação, mas o volante vai mais e mais rápido. ”

Como Collins explicou vividamente, o volante ganha força através de um esforço extremo direcionado em uma direção consistente. Isso é alinhamento. Qualquer coisa sobre o seu modelo de negócio que está desalinhado irá atuar como um empurrão na direção oposta, retardando o seu volante e limitando o impacto de cada empurrão feito depois dele.

Visualizar seu modelo de negócios é identificar o que você está empurrando, ou como Collin o coloca – qual é o seu volante? E, em seguida, mapear quais são os impulsos que você precisa fazer e quais os que você precisa evitar.

---

Vamos trazer tudo isso junto. Estamos em algum ponto A e queremos chegar ao nosso objetivo no ponto B através do espaço do desafio. Para alcançar o Ponto B – precisamos alinhar nossos recursos, evitar ações que desalinham nossos recursos e, em seguida, começar a empurrar nosso Volante. O modelo para fazer isso é o nosso modelo de negócios. Que é um modelo do fluxo de recursos entre estoques. Recursos como dinheiro, pessoas e infraestrutura.

Oliver Emberton tentou esse processo com o McDonald’s e o Google (especificamente sua plataforma do AdSense), vistos abaixo.

Ambos os modelos de negócios são muito limpos e perdem muito da nuança que compõe empresas extremamente complexas. No entanto imagine que você nunca ouviu falar do McDonalds ou do Google antes, e alguém estava tentando explicar a você o que eles fazem. Estes capturariam a alma daqueles modelos enquanto mascarando muito do barulho.

Aqui está um esboço de uma empresa de consultoria em inovação – Boardroom Labs. Eu tentei encontrar um equilíbrio entre granularidade e clareza. Eu quero que você veja a nuança do negócio, sem perder o dinamismo.

Aqui está outro exemplo de um que foi refinado e renderizado graficamente. Isto é para um espaço de coworking liderado por mulheres chamado 51%.

Como visualizar seu modelo de negócio em 5 etapas fáceis

Os blocos de construção do seu modelo de negócios são seu Cliente, Oferta e Objetivo. Eu chamo isso de modelo COG de modelagem de negócios. Os clientes são as pessoas que compram sua oferta. Sua oferta é a solução para o problema deles. Seu objetivo é o seu ponto B – o lugar que você está construindo essa máquina para alcançar. Estes são seus estoques, para usar o vocabulário Thinking In Systems.

Os loops do seu modelo de negócios são seus canais, relacionamentos e crescimento. Canais são os caminhos que seus clientes seguem para nunca terem ouvido falar de você, para comprar sua oferta. Relacionamentos são os caminhos que seus clientes seguem depois de comprar sua oferta. O crescimento é o que acontece depois da sua oferta para alinhar sua oferta ao alcance de sua meta. Estes são seus fluxos.

Listas são nós do seu modelo de negócios que requerem elaboração. Por exemplo, no meu modelo de consultoria em inovação. Eu tenho vários problemas possíveis que estou resolvendo, o que requer uma lista para explicar. A chave com listas é moderação. Use-os somente quando a granularidade adicionada valer a pena sacrificar a clareza visual do modelo.

Os passos

1. Coloque a base com seus blocos de construção. Cliente à esquerda, Oferecendo no meio e Objetivo à direita.
2. Desenhe seus loops no meio. Os canais conectam seu cliente e sua oferta. Os relacionamentos envolvem seu cliente entre sua oferta. O crescimento conecta sua oferta e seu objetivo.
3. Elaborar nos nós principais usando listas. Geralmente – esses são os pontos em que alguém olhando para o seu modelo pode parar e perguntar – o que está acontecendo aqui? Em alguns casos, uma lista pode, na verdade, ser outro loop disfarçado. Para identificá-los, procure interdependências entre os pontos da lista.
4. Olhe para o seu mapa. Os 3 passos acima são um framework simples para construir o esqueleto do mapa do seu modelo de negócio. Examinando e procurando pontos fracos, pontos confusos ou oportunidades, você pode refinar seu modelo até transmitir efetivamente a alma subjacente ao seu negócio, e nada mais.
5. Você pode achar que, com 51%, você tem mais ciclos de feedback que reforçam sua oferta. Se for esse o caso, sinta-se à vontade para adicionar loops adicionais além dos três loops principais. O objetivo é filtrar seus negócios até suas partes principais e mostrar como essas partes se conectam com o tempo.

Empacotando

Eu chamo isso de Mapeamento de Modelo de Negócios ou BMM. É um processo para simplificar sistemas complexos que existem entre o pensamento de sistemas, modelagem de negócios, estratégia convencional e linguagem visual.

Use-o quando estiver tentando entender as implicações de novas tecnologias, inovar em uma organização existente ou planejar um novo empreendimento.

Eu citei vários trabalhos diferentes que influenciaram meu pensamento. Eles são apenas uma fração de quem eu devo muito a isso. Outros autores incluem Steve Blank, Geoffrey Moore, Frederic Laloux, Eric Von Hippel, Clayton Christensen e Fred Kofman.

Também tenho uma dívida com Antony Upward e seu Flourishing Business Canvas. Sua visita a uma de minhas aulas há vários anos foi o que primeiro me fez pensar em externalidades na modelagem de negócios e em reformulá-las como vantagens estratégicas.

Artigo de Andrew James Walls

---