HACK

A pergunta mais frequente
Uma das perguntas mais frequentes que os fundadores fazem é – eu li tudo sobre a importância do crescimento do usuário, então agora, como posso contratar um Diretor de Crescimento? Muitas vezes é solicitado por um bom motivo. Aumentar os usuários e a receita de sua startup é tão importante que faz sentido contratar alguém para administrá-la e, potencialmente, adicionar uma equipe para apoiar esse objetivo. Já se passou uma década desde que as “equipes de crescimento” se tornaram populares na indústria, surgindo em lugares como Facebook e LinkedIn, Uber, Slack, Dropbox e outros – e é natural que as startups queiram replicar a estratégia.

No entanto, raramente é fácil contratar um Diretor de Crescimento. Além do mercado de trabalho historicamente restrito para essas habilidades, também é difícil ter uma resposta simples para a pergunta. “Depende” é o lugar certo para começar.

Receba os artigos da Hack por email
Seja um dos primeiros a receber nossa newsletter com o que há de mais recente e relevante sobre crescimento de negócios.
Seu email estará seguro conosco. Ele será utilizado apenas para comunicação entre a Hack e você.

Primeiro, você deve definir os requisitos de trabalho corretos, e o que você está procurando depende, em última análise, do contexto de sua startup. Você está tentando fazer sua startup decolar? Ou você está tentando escalar seu sucesso? Ou você está focado em se defender dos concorrentes? Ou crescendo a partir de um ponto de saturação. Dependendo de seus objetivos, você deve procurar coisas diferentes. O passo inicial é definir suas necessidades.

Neste ensaio, tentarei responder a esta pergunta crítica – como você contrata um chefe de crescimento – usando partes da estrutura do meu próximo livro, The Cold Start Problem . No livro, descrevo estágio a estágio como iniciar e dimensionar com sucesso as forças centrais que impulsionam as empresas de maior sucesso da tecnologia – efeitos de rede. Os efeitos de rede surgem quando produtos, como mercados, aplicativos sociais, ferramentas de colaboração B2B e assim por diante, tornam-se mais úteis quanto mais usuários estiverem neles. No livro, apresento 5 estágios distintos do ciclo de vida de um produto que requerem diferentes objetivos e habilidades , e compreender esses estágios o ajudará a responder à pergunta mais importante:

Como posso contratar um Chefe de Crescimento para meu estágio?

Deixe-me começar dedicando um tempo a cada estágio.

Em qual estágio da jornada de inicialização você está?
Quero extrair um trecho de O problema da inicialização a frio que descreve cada um dos estágios, mas tenha algumas coisas importantes em mente: Nem todo produto tem efeitos de rede. Afinal, alguns são simplesmente utilitários para usuários individuais. No entanto, para aqueles que o fazem – e muitos aplicativos de consumidor e aplicativos de local de trabalho consumerizados fazem – é uma ideia incrivelmente poderosa que muda fundamentalmente a dinâmica da jornada. Muitas startups se enquadram nesta categoria, e existem desafios de crescimento exclusivos ao lançar esses tipos de produtos.

Neste ponto, usarei algumas frases para descrever “O problema da partida a frio” – uma das ideias centrais do livro. A ideia é que, para cada produto movido a efeitos de rede, há um problema existencial no início, em que os usuários não encontrarão um produto valioso se não houver outros usuários nele. Imagine um aplicativo de namoro sem perfis ou um novo aplicativo de vídeo sem usuários e sem conteúdo. Ou um aplicativo de bate-papo no local de trabalho onde nenhum de seus colegas de trabalho está ativo. Esses produtos são inúteis e é uma espécie de problema circular, pois para conseguir usuários você precisa de usuários. Esse é o problema da partida a frio.

E como você pode imaginar, se você quiser contratar um Chefe de Crescimento enquanto está nesta primeira fase, isso é muito diferente de alguém que está levando você de dezenas de milhões de usuários para centenas de milhões de usuários, o que é principalmente a fase que vivi no Uber.

Aqui está um trecho de The Cold Start Problem em cada um dos estágios da estrutura central do livro:

A estrutura central descrita neste livro é uma nova maneira de pensar sobre os efeitos da rede – dividida em estágios, cada um com seus próprios desafios, objetivos e melhores práticas distintos. Meu objetivo não é simplesmente descrever o que acontece à medida que uma rede cresce e evolui, mas, na verdade, como agir e impulsionar um produto de um estágio para outro.

Existem 5 estágios primários:

  1. O problema da partida a frio
  2. Ponto de Virada
  3. Velocidade de escape
  4. Atingindo o teto
  5. The Moat

1. O problema da partida a frio
A estrutura do livro começa com uma visão empírica: a maioria das redes falha no início. Se um novo aplicativo de compartilhamento de vídeo for lançado e não tiver uma ampla seleção de conteúdo no início, os usuários não ficarão por aqui se não conseguirem encontrar o que desejam. O mesmo é verdadeiro para mercados, redes sociais e todas as outras variações – se os usuários não encontrarem quem ou o que desejam, eles se desligarão, mas isso leva a um ciclo destrutivo que se auto-reforça. Em outras palavras, é comum que os efeitos de rede que as startups tanto amam realmente as prejudiquem. Eu chamo isso de “efeitos anti-rede” porque essas dinâmicas são totalmente destrutivas – especialmente no estágio inicial, quando está saindo de cena.

Este é o problema da inicialização a frio e, para resolvê-lo, vejo uma série de exemplos – examinando os criadores de conteúdo mais prolíficos da Wikipedia, a invenção do cartão de crédito e como a Zoom lançou um produto matador. A partir desses estudos de caso, descrevo uma abordagem que se concentra na construção de uma “Rede Atômica” – ou seja, a menor rede estável possível que seja estável e possa crescer por conta própria. Por exemplo, a rede de videoconferência da Zoom pode funcionar com apenas duas pessoas, enquanto a do Airbnb requer centenas de anúncios de aluguel ativos em um mercado para se tornar estável. Também vejo a ideia do produto no centro de cada efeito de rede e as semelhanças que muitas startups usaram para escolher o produto e seus recursos. Também pergunto quais são os primeiros e mais importantes usuários a entrar em uma rede nascente, e porque? E como você semeia a rede inicial para que ela cresça da maneira que você deseja?

2. Ponto de inflexão
É preciso muito esforço para construir a primeira rede atômica, mas obviamente não é suficiente apenas ter uma. Para ganhar um mercado, é importante construir muitas, muitas mais redes para expandir no mercado – mas como isso acontece, em escala? Felizmente, uma dinâmica importante entra em ação: conforme uma rede cresce, cada nova rede começa a se inclinar cada vez mais rápido, de modo que todo o mercado seja capturado com mais facilidade. Esta é a segunda fase da estrutura, o Ponto de Virada. Eu uso o Tinder como exemplo aqui, mostrando seu lançamento inicial na USC, mas depois como seu sucesso desbloqueou outras faculdades, cidades maiores como Los Angeles e o mercado mais amplo – incluindo Índia, Europa e outros mercados.

Imagine o lançamento da rede derrubando uma fileira de dominós. Cada lançamento torna o próximo conjunto de redes adjacentes mais fácil, e mais fácil, e mais fácil, até que o ímpeto se torne imparável – mas tudo irradiando de uma pequena vitória logo no início. É por isso que vemos com frequência os efeitos de rede mais bem-sucedidos crescerem de cidade a cidade, empresa a empresa ou campus a campus, como fizeram o compartilhamento de viagens, os aplicativos de trabalho e as redes sociais. Os produtos SaaS geralmente crescem dentro das empresas – aterrissando e expandindo – que também saltam entre as empresas à medida que os funcionários compartilham produtos com empresas parceiras e consultores. É quando um mercado atinge seu ponto de inflexão.

3. Velocidade de escape
Quando uma empresa como o Dropbox, Slack ou Uber atinge uma escala de sucesso, pode parecer que os efeitos de rede entram em ação, e a próxima fase é fácil. Mas não é – ao contrário, é quando as empresas de tecnologia começam a contratar milhares de pessoas, lançar uma série de novos projetos ambiciosos e tentar continuar a rápida trajetória do produto. O estágio Escape Velocity trata de trabalhar intensamente para fortalecer os efeitos de rede e sustentar o crescimento.

É aqui que a definição clássica de “efeito de rede” está errada. Em vez disso, eu redefino para que não seja um efeito único, mas, em vez disso, três forças subjacentes distintas: O Efeito de Aquisição, que permite que os produtos acessem a rede para impulsionar a aquisição de usuários de baixo custo e altamente eficiente por meio do crescimento viral. O Efeito de engajamento, que aumenta a interação entre os usuários à medida que as redes são preenchidas. E, por fim, o Efeito econômico, que melhora os níveis de monetização e as taxas de conversão à medida que a rede cresce.

Ao compreender como essas forças funcionam, podemos acelerar os sistemas que as alimentam. Por exemplo, o Efeito de Aquisição é alimentado pelo crescimento viral e pela experiência do usuário que obriga um conjunto de usuários a convidar outros para a rede. Descrevo exemplos como o PayPal e seus programas de referência viral ou as recomendações do LinkedIn para conexão como táticas que aumentam o poder por trás da força de aquisição. O Efeito de Engajamento se manifesta por um maior engajamento conforme a rede cresce – isso pode ser desenvolvido ainda mais ao mover conceitualmente os usuários para cima na “escada do engajamento”. Isso é feito apresentando às pessoas novos casos de uso por meio de incentivos, marketing / comunicação, bem como novos recursos de produto – como o Uber fez ao nivelar os usuários desde viagens em aeroportos até jantares e viagens diárias. E finalmente,

Costurados juntos, todos esses se combinam em um volante que pode alimentar redes de bilhões de usuários.

4. Chegando ao teto
Em muitas narrativas sobre os efeitos de rede, no momento em que um produto chega ao ponto de inflexão, esse é o fim do conto de fadas da empresa – ela está vencida. Porém, pergunte aos operadores dentro de uma empresa e você ouvirá uma história diferente: uma rede em rápido crescimento quer tanto crescer quanto se separar, e há forças enormes em ambas as direções.

É quando uma rede “atinge o teto” e o crescimento para. Isso é impulsionado por uma variedade de forças, começando com os custos de aquisição de clientes que geralmente aumentam devido à saturação do mercado e à medida que o crescimento viral diminui. Da mesma forma, existe a lei dos cliques de merda, que reduz o desempenho dos loops de aquisição e engajamento ao longo do tempo, à medida que os usuários se desligam dos canais de marketing obsoletos. Existem fraudadores, superlotação e colapso do contexto – todos resultados naturais de uma rede que cresce e amadurece. E muitas outras forças negativas que crescem conforme a rede cresce.

No mundo real, os produtos tendem a crescer rapidamente, atingem um teto e, à medida que a equipe aborda os problemas, surge outro surto de crescimento. Em seguida, seguido por outro teto. Em seguida, outro ciclo depois disso, cada um com frequência ficando sucessivamente mais complexo para resolver com o tempo, à medida que os problemas se tornam mais fundamentais.

Vejo uma série de estudos de caso à medida que os principais produtos atingem períodos de desaceleração do crescimento: A implosão dos grupos de discussão da Usenet desde os primeiros dias da Internet, a desaceleração dos negócios do eBay nos Estados Unidos até as origens dos golpes de príncipe nigeriano. Em cada um desses exemplos, às vezes é fácil lidar com eles e às vezes destroem a rede com o tempo. As soluções são difíceis – um produto de sucesso vem inerentemente com vários níveis de spam e trolls. Esses são problemas a serem gerenciados, não totalmente resolvidos.

5. O fosso
O estágio final da estrutura se concentra no uso de efeitos de rede para afastar os concorrentes, que geralmente é o foco conforme a rede e o produto amadurecem. Embora não seja o único fosso – marca, tecnologia, parcerias e outros podem ajudar – é um dos mais importantes no setor de tecnologia.

No entanto, há um problema – usar efeitos de rede para competir com os concorrentes é complicado quando todos na mesma categoria de produto podem tirar vantagem da mesma dinâmica. Cada colaboração no local de trabalho é capaz de alavancar o crescimento viral impulsionado pela rede, maior aderência e forte monetização à medida que mais usuários chegam. O mesmo vale para mercados, aplicativos de mensagens e assim por diante.

Essa dinâmica leva a formas únicas de rivalidade – “competição baseada em rede” – que não se trata apenas de melhores recursos ou execução, mas de como o ecossistema de um produto pode desafiar o de outro. A Airbnb enfrentou esse problema na Europa quando um forte concorrente local chamado Wimdu surgiu com um barco cheio de fundos, centenas de funcionários e, no papel, teve mais tração em seu mercado doméstico. A Airbnb teve que lutar contra seu concorrente europeu competindo na qualidade da rede e escalando seus efeitos de rede – não por meio de vetores competitivos tradicionais como preços ou recursos.

Como todos os produtos em uma categoria provavelmente têm o mesmo tipo de efeitos de rede, a competição acaba sendo assimétrica e, ao mesmo tempo, aproveitando as mesmas forças. Uma rede maior e uma rede menor em qualquer mercado têm estratégias distintas – pense nisso como uma estratégia de Davi versus uma estratégia de Golias. O novato precisa usar seu tamanho menor para selecionar segmentos de nicho dentro de uma rede maior e construir redes atômicas que são altamente defensáveis ​​com os principais recursos do produto e, quando aplicável, melhor economia e engajamento. A estratégia atual, por outro lado, usar seu tamanho maior para gerar maior monetização e valor para seus principais usuários e seguir rapidamente quaisquer nichos que pareçam estar crescendo rapidamente. Também examinarei Uber e Lyft, eBay China e Alibaba, e a estratégia da Microsoft de agrupar novos produtos,

Agora, esperançosamente, cada um desses estágios está fazendo suas rodas girarem! Obviamente, este trecho sugere várias ideias diferentes que abordo no livro, e você pode ler mais versões expandidas das ideias quando for lançado!

Diferentes habilidades para diferentes estágios
De volta à pergunta original sobre a contratação de um Chefe de Crescimento. Como este ensaio é direcionado a startups, vou me concentrar principalmente nos primeiros estágios da estrutura e nas habilidades que ela implica para sua nova contratação. Se você olhar para cada estágio, eles implicam aproximadamente um conjunto diferente de problemas que você está tentando enfrentar – primeiro, encontrar o produto / mercado adequado e construir a “rede atômica” inicial – um conjunto estável de usuários que retêm. Em seguida, encontrar o manual para crescimento repetível e, terceiro, expandir o crescimento para milhões de usuários. Os primeiros estágios são muito diferentes:

  1. O problema da inicialização a frio = Conseguir uma massa crítica de usuários para provar a adequação do produto / mercado
  2. Ponto de inflexão = Encontrar um manual para encontrar crescimento repetível
  3. Velocidade de escape = Aumentar o crescimento em muitos esforços e canais

E se você começar a pensar sobre como isso se relaciona com os tipos de projetos de crescimento, algumas diferenças gritantes emergem. Vou olhar para cada estágio e discutir, começando pelo primeiro estágio.

Contexto, objetivos e avaliação para o problema da inicialização a frio
De muitas maneiras, as habilidades necessárias para ter sucesso no primeiro estágio são as mais difíceis de definir, porque é o mais generalista e empreendedor:

  • O problema da partida a frio
    • Objetivo : obter uma massa crítica de usuários para provar a adequação do produto / mercado
    • Roteiro : uma série de esforços impulsionados por “Hustle” – muitas vezes idiossincráticos, empreendedores e surpreendentes
    • Resultados : Uma “rede atômica” estável de usuários que retêm, estão engajados e fornecem uma plataforma de lançamento para a próxima fase

Para falar a verdade, esse estágio geralmente é bastante aleatório. Se você ler histórias de empresas como Slack, Reddit, Dropbox, YouTube, Uber e assim por diante, perceberá que o que funcionou para uma empresa provavelmente não funcionará para você. Distribuir códigos de desconto na estação de trem funciona para um aplicativo de compartilhamento de viagens e um vídeo viral engraçado funciona para o YouTube, mas isso pode não ser relevante. Então, em vez disso, o estágio inicial geralmente requer muita graxa de cotovelo. Exige que os fundadores estejam muito envolvidos na integração dos usuários, às vezes um por um, no produto. Geralmente é um foco 100% na aquisição – e não muito na retenção, então é mais agitado e menos notificações / direcionado por e-mail.

Como resultado, o “Chefe de Crescimento” que faz sentido aqui pode não ser um. Ou não há nada para “liderar” – é uma equipe de inicialização tão pequena que provavelmente é uma função de contribuidor individual – ou secundariamente, as pessoas que lideram os esforços de crescimento aqui deveriam ser um dos fundadores.

Isso pode ser desanimador para um grupo de primeiros fundadores ouvir. Eles podem querer se concentrar em uma superpotência no produto, em vez de aprender uma nova habilidade em crescimento. No entanto, é fundamental desenvolver uma intuição em torno do lançamento no mercado e validar hipóteses sobre a estratégia de crescimento de um novo produto. Freqüentemente, o fundador tem que inventar uma estratégia de lançamento inovadora, já que contratar alguém leva a mais do mesmo. No zeitgeist de hoje, as parcerias de criadores para empresas da “economia criadora” podem ser a vanguarda, ou usar NFTs como uma forma de atrair novos usuários. Só não tenho certeza se você pode contratar funcionários para esse tipo de trabalho. Às vezes, os projetos realmente empreendedores – em produto, mas também em crescimento – só precisam ser realizados pelos fundadores.

Às vezes, essa opinião faz os fundadores reclamarem. E se você realmente quiser alguém para liderar o crescimento nesta fase? Se você realmente quiser um, posso tentar encontrar um generalista empreendedor e fazê-lo executar um manual que já funcionou no passado. Se uma equipe está construindo um novo aplicativo social, eu posso sugerir crescer do ensino médio para o ensino médio, ou da faculdade para a faculdade. Ou, se for um aplicativo de local de trabalho, para usar a mídia social para levar os usuários beta a uma lista de espera. Coisas que todos nós vimos funcionar, em vez de pedir a eles que inovem em táticas de crescimento totalmente novas. Com sorte, você poderá contratar alguém que seja empreendedor e possa executar essas estratégias. Se eles forem colocados em parceria com consultores e operadores que são especialistas no manual, isso pode funcionar bem.

O que é necessário para ter sucesso no Tipping Point
O próximo estágio começa quando há um pequeno grupo de usuários, geralmente apenas algumas centenas ou milhares que parecem estar voltando e onde a rede é estável. Costumo usar benchmarks como D30> 20% ou projetando M12 como> 30% para tentar avaliar isso. Mas o mais importante, deve ser qualitativo. Deve parecer que está funcionando.

Depois disso, é hora de eliminar essas redes de uma forma mais repetível – é quando o mercado começa a “inclinar-se” em sua direção e, no livro, chamo esse estágio de The Tipping Point.

  • Ponto de Virada
    1. Objetivo : Encontrar um manual para encontrar um crescimento repetível
    2. Roteiro : Testar uma série de canais de crescimento mais escalonáveis, mostrando que, se uma rede puder ser construída, várias redes também poderão ser lançadas
    3. Resultado : pelo menos uma estratégia de crescimento escalonável. Normalmente, “puxa” orgânico do mercado combinado com um canal escalonável com métricas razoáveis ​​(CAC / LTV, ou fator viral ou outro) indo para funis de aquisição no aplicativo

Na segunda fase, o ponto de inflexão, geralmente os esforços de crescimento se concentram em um conjunto de habilidades especializadas para escalar em vez de explorar. Se você está trabalhando em um produto imobiliário que concorre com o Redfin, a habilidade de especialista provavelmente é descobrir como capturar tráfego de alta intenção – como SEO / SEM. Se você está trabalhando em aplicativos sociais, provavelmente é um crescimento viral. Se for um produto de mercado, então talvez códigos de referência e marketing pago. Ser capaz de adivinhar com sucesso os canais de crescimento mais prováveis ​​de uma startup permite que você recrute um “Chefe de Crescimento” que pode turbinar a estratégia. Nesse ponto, é importante observar que o foco ainda está na aquisição de clientes, embora esforços para melhorar o engajamento também possam começar.

O “Chefe de Crescimento” neste estágio provavelmente é alguém que é um executor. Eles devem ser capazes de criar um plano detalhado de como seriam os primeiros 6 meses e o punhado de pessoas que poderiam contratar. É alguém que sabe o que quer, o que é mais fácil porque a empresa que está crescendo tem adequação produto / mercado. Eles são práticos e talvez já tenham liderado uma pequena equipe antes, mas eu priorizaria o know-how tático em vez das habilidades de gerenciamento. Um requisito difícil é que eles tenham criado um novo canal de crescimento do zero antes. É importante encontrar um contratado que não tenha apenas mantido a estratégia de empresas maiores por anos e anos – ele deve saber como instanciá-la do nada. Gosto de ver pessoas que ainda são muito empreendedoras, é potencialmente menos especializado em um canal principal, mas talvez tenha feito algumas áreas de crescimento relacionadas – como um punhado de projetos que cruzam o crescimento liderado pelo produto, marketing por email e pago. (E sim, fico assustado se eles falam demais sobre a contratação de muitas agências, grandes orçamentos para TV e rádio, ou se eles estão resistindo fortemente às métricas – há um tempo para tudo isso, mas não agora)

Durante a entrevista, tendo a procurar picos claros no canal específico que a equipe acredita ter maior probabilidade de sucesso. Embora garanta que eles tenham uma base sólida para compreender o crescimento, também quero que sejam especialistas em pelo menos uma estratégia de crescimento. Na verdade, costumo dizer isso – “geralmente as pessoas em crescimento são ótimas em um canal e conhecem bem os outros, mas menos. O que é seu?” E continuarei com perguntas detalhadas sobre seu canal de superpotência, certificando-se – se eles afirmam que entendem de marketing por e-mail – que realmente entendem como melhorar a capacidade de entrega, todas as várias ferramentas do mercado, detalhes técnicos como configuração de DKIM / SPF, etc. Ou se eles estão focados em marketing pago, que entendam o redirecionamento até o nível de compreensão de por que os “pixels” de rastreamento não são realmente pixels,

Isso parece difícil de contratar? Isto é! Como o mercado de trabalho é tão restrito para pessoas com as habilidades certas, às vezes a única opção é treinar alguém de uma categoria adjacente. Costumo gostar de pessoas que são ex-fundadores, ou gerentes de produtos ou marketing que começaram suas carreiras em bancos / consultoria. Ajuda se eles demonstrarem um profundo interesse quantitativo nos negócios. Da mesma forma, o pessoal de produtos de categorias altamente quantitativas como viagens, jogos e mercados tendem a se dar bem. Eu quero que eles sejam espinhosos em seu conjunto de habilidades e fortes na execução, mesmo que precisem recorrer a consultores e colegas para descobrir a estratégia real de crescimento. Se eles podem pegá-lo rapidamente, podem atrair e reter funcionários talentosos para as várias especializações, às vezes pode ser o Plano B. Eu tendo a me afastar das pessoas do mundo da marca, ou de trabalho temporário, ou que tenham trabalhado apenas em empresas maiores. A velocidade de execução é muito importante aqui.

O maior erro que vejo acontecer aqui é quando os fundadores tentam proteger suas apostas. Eles têm um slide sobre “estratégia de crescimento” em sua apresentação de investidores com 20 ideias diferentes, quando a chave é apenas iterar seu caminho em 2-3 coisas principais que funcionam. No final das contas, as maiores propriedades na Internet são geradas por apenas alguns loops de crescimento – SEO e convites para o Linkedin. Vendas diretas e crescimento viral liderado pelo produto para a maioria dos aplicativos de colaboração B2B. A falta de foco significa que a startup está sempre encontrando o próximo hack de crescimento rápido, em vez de começar a construir um sistema para crescimento repetível.

O próximo é Escape Velocity
Neste ponto, o produto está pronto para Escape Velocity se estiver crescendo consistentemente> 3-5x a taxa de crescimento ano a ano com pelo menos um (se não dois) canais que são alavancas óbvias. Uma metáfora muito usada é que o produto se torna uma “máquina operada por moedas”, onde $ 1 gasto nas curvas de crescimento resultará em $ 5. Ou se você apenas colocar X engenheiros em Y otimizações de produto, a taxa de crescimento aumentará em Z. É quando o crescimento se torna previsível, repetível e previsível.

E com Escape Velocity, vemos o surgimento da clássica “Equipe de Crescimento” que as grandes empresas possuem.

  • Velocidade de escape
    1. Objetivo : aumentar o crescimento em muitos esforços e canais
    2. Roteiro : Múltiplas estratégias de crescimento – principalmente 2 ou 3 – que funcionam em conjunto para fazer o produto crescer para milhões ou dezenas de milhões de usuários
    3. Resultados : vários canais escalonáveis, combinados com a otimização da aquisição no aplicativo e loops de engajamento

O “Head of Growth” nesta configuração é realmente mais um executivo do que um tático, embora seja necessário conhecimento específico do domínio. Esta função começa a surgir com uma pequena equipe de crescimento de> 10 pessoas, em uma empresa mais ampla de> 50-100 funcionários. O Chefe de Crescimento se torna mais um gerente de pessoas, pode definir estratégias e recrutar pessoas para a equipe com as habilidades necessárias, mas também trabalhar horizontalmente entre as equipes da empresa.

A complexidade ocorre em várias dimensões. Tanto a aquisição quanto a retenção tornam-se prioridades. Do lado da aquisição, não é apenas um canal, mas empurrando para vários novos, mantendo o núcleo. Nesse ponto, alguns canais de crescimento estão funcionando, mas há um grande impulso para testar e adicionar novos canais. Ou pelo menos variações dos canais. Se os anúncios TikTok estão funcionando, tente Instagram e YouTube e outros formatos visuais. Se os convites virais estiverem funcionando, talvez adicione programas de referência e mais solicitações de compartilhamento. Freqüentemente, há um grande esforço para apenas fazer crescer o núcleo. Ao mesmo tempo, deve haver um esforço para tentar alguns novos canais grandes. E então, finalmente, existe a questão da integração – fazer com que os canais de aquisição trabalhem lado a lado com os produtos de ativação / reengajamento que acontecem por e-mail e notificações push. E otimizar os funis de produto e compartilhar fluxos para amplificar todos os esforços de marketing.

Para dar um exemplo, no Uber, todos esses esforços de crescimento acabaram se tornando complexos – muito complexos. Havia equipes trabalhando em programas de referência, páginas de destino, integrações adtech, otimizações de funil, sequências de ativação por e-mail, programas de retenção e fidelidade, bem como toda a infraestrutura subjacente. Havia projetos para ajudar nos testes A / B (Morpheus!), Plataformas de comunicação para agilizar as notificações aos usuários e muito mais. Além de tudo isso, acrescente várias centenas de pessoas trabalhando no crescimento internacional, personalizando o produto para funcionar melhor na China, em países em desenvolvimento e outros.

Para a maioria das startups, chegar a essa escala de esforço de crescimento é um problema sofisticado – a equipe pode ter mais de 100 em uma startup maior com milhares de pessoas. O “Chefe de Crescimento”, neste caso, provavelmente deveria ser recrutado apenas de um titular maior que já sabe como fazer isso. Mas se esta for uma equipe menor do que essa, você pode fazer o downgrade da mesma forma e encontrar um líder de crescimento de dentro de um gerente de primeira linha.

A armadilha mais comum
Qual é o maior erro que os fundadores cometem ao contratar o Diretor de Crescimento? Na minha opinião, é quando os fundadores estão tentando abdicar da responsabilidade por seus esforços de crescimento e esperando que uma contratação mágica resolva tudo. O problema é que o crescimento de uma startup é tão fundamental que os fundadores precisam assumir por conta própria. A bola para no topo. Se os fundadores escolherem o canal de crescimento errado para dobrar, mesmo que contratem um especialista no canal, muito provavelmente a jornada terminará em fracasso. Se os fundadores contratarem pessoal de crescimento incrível, mas não derem a eles a engenharia e o suporte ao produto para fazer seus loops funcionarem, então também não funcionará. Os fundadores precisam estar presentes para supervisionar o crescimento, porque, em última análise, eles são os responsáveis ​​diretos.

O segundo maior erro é provavelmente contratar o Diretor de Crescimento “executivo” muito cedo. Se você tiver menos de 100 funcionários, terá apenas meia dúzia ou dúzia de pessoas trabalhando no crescimento e, na realidade, precisa de um líder ativo. Alguém que é principalmente um gerente de pessoas – principalmente aquele que inicia sua gestão contratando um grupo de agências para construir e executar seus planos – o conduzirá por um caminho que simplesmente não será concreto o suficiente, em um momento em que é disso que a startup precisa . As startups precoces precisam mover a agulha a cada semana, crescendo 5 ou 10% semana após semana, e nenhuma quantidade de PowerPoint pode fazer isso. O executivo é útil quando você começa a precisar gerenciar 3 ou mais equipes focadas na construção de um sistema repetível – provavelmente uma equipe com mais de 20 em uma equipe mais ampla de centenas.

No final das contas, o título de “Chefe de Crescimento” é provavelmente muito vago. Cada um desses estágios requer habilidades tão diferentes e são julgados de forma tão diferente que um único título parece não captar as nuances. Em vez disso, os fundadores devem incorporar o contexto de sua inicialização – em que estágio eles estão? Quanta convicção eles têm em seus canais de crescimento? Quantas pessoas irão constituir a equipe de crescimento e, portanto, quanta experiência versus capacidade de gerenciamento é necessária? Quais são as empresas mais semelhantes – de uma perspectiva de crescimento – nas quais eles podem recrutar? Essas são as perguntas a serem feitas e, ao respondê-las, a função do Chefe de Crescimento será definida com mais clareza.


Artigo de Andrew Chen – Andrew Chen é sócio geral da Andreessen Horowitz, uma empresa de capital de risco do Vale do Silício, onde investe em startups de consumo


Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.

Relatório

Tendências de Internet 2019

O mais importante relatório de tendências em português para você
definir suas estratégias de negócios para a retomada de crescimento do Brasil.

Baixe aqui