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A busca do monopólio levou o Vale do Silício a uma encruzilhada.

Não precisa ir muito longe, basta olhar a corrida entre o Lyft e o Uber para dominar o mercado on-line. Ambas as empresas estão se preparando para seus IPOs nos próximos meses. A conversa de rua mostra o Lyft atirando para uma avaliação entre US $ 15 e US $ 30 bilhões de dólares , e Uber avaliado em US $ 120 bilhões espantosos . Nenhuma das empresas é lucrativa; suas enormes avaliações baseiam-se na premissa de que, se uma empresa crescer o suficiente e com rapidez suficiente, os lucros acabarão por se concretizar.

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A maioria dos monopólios ou duopólios se desenvolve com o tempo e tem sido considerada perigosa para mercados competitivos ; agora eles são procurados desde o início e são o santo graal dos investidores. Se o co-fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, e o novo livro do empresário Chris Yeh, Blitzscaling, forem acreditados, a corrida no estilo Uber até o topo (ou fundo, dependendo do seu ponto de vista) é o segredo do sucesso das empresas de tecnologia de hoje.

O Blitzscaling promete ensinar técnicas que são “o caminho mais rápido para a construção de empresas altamente valiosas”. Hoffman e Yeh argumentam que no mundo de hoje é essencial “alcançar escala maciça a uma velocidade incrível” para aproveitar o terreno antes dos concorrentes. Por sua definição, a blitzscaling (derivada da estratégia blitzkrieg ou “guerra relâmpago” do general nazista Heinz Guderian) “prioriza a velocidade sobre a eficiência” e arrisca “uma derrota potencialmente desastrosa para maximizar a velocidade e a surpresa”.

Muitas dessas empresas dependem de efeitos de rede , o que significa que a empresa que conseguir escalar primeiro provavelmente permanecerá no topo. Assim, para as startups, essa estratégia normalmente envolve a obtenção de muito capital e a movimentação rápida para dominar um novo mercado, mesmo quando os líderes da empresa podem não saber como vão ganhar dinheiro no longo prazo.

Essa premissa se tornou doutrina no Vale do Silício. Mas está correto? E isso é bom para a sociedade? Eu tenho minhas dúvidas.

Imagine, por um momento, um mundo em que Uber e Lyft não conseguiram levantar bilhões de dólares em uma corrida “winner-takes-all” para dominar o mercado online de aplicativos de transporte. Como esse mercado teria se desenvolvido de maneira diferente?

Blitzscaling não é realmente uma receita para o sucesso, mas sim um viés de sobrevivência disfarçado de estratégia.

A Uber e a Lyft desenvolveram serviços poderosos que encantam seus usuários e estão transformando o transporte urbano. Mas se eles não tivessem recebido capital virtualmente ilimitado para oferecer caronas a preços subsidiados que os taxistas não poderiam igualar para aumentar sua base de usuários na velocidade da blitzscaling, estariam ainda oferecendo seus serviços por menos do que realmente custa entregar? Cada empresa ainda gastaria 55% da receita líquida em incentivos para motoristas, descontos para passageiros, vendas e marketing para adquirir passageiros e motoristas mais rápido do que a outra? Será que essas empresas agora seriam lucrativas em vez de perder bilhões de dólares por ano? As empresas de transporte já estabelecidas teriam mais tempo para se equiparar, levando a um mercado mais competitivo? Poderiam os morotirstas ter ganho uma fatia maior do bolo? Um mercado que crescesse mais organicamente – como os serviços de web, e-commerce, smartphones ou mapeamento móvel – teria criado mais valor a longo prazo?

Nós nunca saberemos, porque os investidores, inundados de capital barato, ungiram os vencedores em vez de deixar o mercado decidir quem deveria ter sucesso e quem deveria fracassar. Isso criou um duopólio de fato muito antes de qualquer empresa ter provado que tem um modelo de negócio sustentável. E como esses dois gigantes estão agora presos em um deathmatch alimentado por capital, o mercado está fechado em grande parte a novas idéias, exceto de dentro das empresas existentes e bem financiadas.

O caso da blitzscaling

Existem muitas razões para acreditar que o blitzscaling faz sentido. A internet está repleta de bilionários que fizeram fortuna seguindo uma estratégia resumida no conselho de Mark Zuckerberg de “agir rápido e quebrar as coisas”.Hoffman e Yeh invocam os célebres sucessos da Apple, da Microsoft, da Amazon, do Google e do Facebook, que dominaram seus respectivos mercados e enriqueceram seus fundadores no processo, e sugerem que é o blitzscaling que os levou até lá. E o livro conta contos convincentes de empreendedores atuais que superaram os concorrentes, despejando gasolina e movendo-se mais rapidamente. Hoffman recorda seu próprio sucesso com a filosofia da blitz nos primeiros dias do Paypal. Em 2000, a empresa estava crescendo 5% por dia, permitindo que as pessoas pagassem suas contas usando cartões de crédito enquanto usavam o serviço gratuitamente. Isso deixou a empresa receber a cobrança de 3% do cartão de crédito em cada transação. Ele escreve:

“Lembro-me de dizer ao meu antigo amigo de faculdade e co-fundador / CEO do Paypal, Peter Thiel, ‘Peter, se você e eu estivéssemos no telhado do nosso escritório e jogássemos pilhas de notas de cem dólares tão rápido quanto nossos braços pudessem. nós ainda não estaríamos perdendo dinheiro tão rapidamente como estamos agora.’”

Mas deu certo. O Paypal construiu rapidamente uma enorme base de usuários, dando à empresa poder de mercado suficiente para cobrar das empresas a aceitação de pagamentos via Paypal. Eles também persuadiram a maioria dos clientes a fazer esses pagamentos por meio de transferências bancárias diretas, que têm taxas muito mais baixas do que os cartões de crédito. Se eles tivessem esperado para descobrir o modelo de negócios, alguém poderia tê-los vencido: o eBay, que comprou o Paypal por US $ 1,5 bilhão (o que todos achavam que era muito dinheiro naqueles dias), lançando Thiel e Hoffman em suas carreiras como empreendedores seriais e investidores.

É claro que, para todas as empresas como o Paypal, que conseguiram esse talento de crescimento exorbitante sem saber de onde viria o dinheiro, há um cemitério pontocom de centenas ou milhares de empresas que nunca descobriram. Essa é a parte com “riscos potencialmente desastrosos” da estratégia sobre a qual Hoffman e Yeh falam. Um forte argumento pode ser feito de que a blitzscaling não é realmente uma receita para o sucesso, mas sim um viés de sobrevivência disfarçado de estratégia.

No entanto, Hoffman e Yeh fazem um bom trabalho ao explicar as condições em que a blitzscaling faz sentido: o mercado precisa ser muito grande; tem que haver uma vantagem competitiva sustentável (por exemplo, efeitos de rede) de ficar maior mais rápido que a concorrência; você tem que ter meios eficientes para iniciar a distribuição; e você tem que ter altas margens brutas, de modo que o negócio gere um fluxo de caixa positivo e lucros quando chegar a escala. Este é um bom conselho de gestão para empresas estabelecidas, bem como startups, e o livro está repleto disso.

Hoffman e Yeh também afirmam que o que mais freqüentemente leva à necessidade de uma blitzscaling é a competição; um empreendedor com uma boa ideia pode estar muito perto do centro do alvo, inevitavelmente atraindo imitadores. O livro abre com um excelente conto de como a Airbnb usou o blitzscaling para responder à ameaça de uma empresa imitadora européia, levantando dinheiro para abrir e expandir agressivamente suas próprias operações na Europa anos antes do que a empresa teria normalmente escolhido fazê-lo.

Mas às vezes não é apenas a ameaça da concorrência que impulsiona a necessidade de turbinar o crescimento: é o tamanho e a importância da oportunidade, e a necessidade de se tornar grande o suficiente para efetuar a mudança. Por exemplo, você pode argumentar que, se Uber, Lyft e Airbnb não tivessem sido reprimidos, eles teriam sido amarrados em burocracia, e o futuro que eles estão tentando construir não teria acontecido mais devagar. Talvez nunca teriam acontecido.

O uso estratégico de blitzscaling não se limita a startups. Também pode se aplicar a grandes empresas, governos e até organizações sem fins lucrativos. Por exemplo, estamos diante de uma oportunidade de blitz agora mesmo no Code for America , a organização sem fins lucrativos fundada e administrada por minha esposa Jennifer Pahlka, e em cujo conselho eu participo.

Nossa missão é usar os princípios e práticas da era digital para melhorar a forma como o governo serve ao público americano e como o público melhora o governo. Como o Code for America é uma organização sem fins lucrativos, não estamos tentando “conquistar o mercado”. Não há imperativo financeiro para aproveitar uma oportunidade antes que outra pessoa o faça. Nosso objetivo é mostrar o que é possível, construir um público e um consenso para uma mudança na forma como o governo faz as coisas e encorajar o desenvolvimento de um ecossistema de novos fornecedores que podem trabalhar com o governo da mesma forma que fazemos. Ao demonstrar que o trabalho do governo pode ser feito de forma rápida e barata em grande escala, usando software de código aberto, machine learning e outras tecnologias do século XXI, procuramos moldar as expectativas do mercado.

Emular a tartaruga, não a lebre, tem sido nosso objetivo. Nós sempre preferimos oportunidades onde o tempo é um aliado, não um inimigo.

Eis um exemplo concreto: uma das áreas em que nos envolvemos profundamente é a reforma da justiça criminal. Especificamente, estamos ajudando os governos a implementar novas leis e iniciativas para corrigir 30 anos de políticas excessivamente agressivas que deixaram quase 70 milhões de americanos com algum tipo de antecedentes criminais e 2,2 milhões atrás das grades (Esse é o maior percentual do mundo .) Um amplo consenso está surgindo tanto à esquerda quanto à direita que é hora de repensar nosso sistema de justiça criminal.

No entanto, com muita frequência, aqueles que aprovaram novas leis não deram atenção suficiente à sua implementação, deixando os processos burocráticos existentes em vigor. Por exemplo, para eliminar um registro criminal da Proposição 47 da Califórnia de 2014 , que reduziu a multa por muitos crimes ao reclassificá-los como contravenções em vez de crimes, uma pessoa deve ir ao escritório do Procurador Distrital em cada jurisdição em que tiver um registro, peça ao promotor para fazer o download de sua folha de rap, determinar a elegibilidade, avaliando os códigos obscuros na folha de rap e, se for elegível, solicitar ao tribunal a liberação. Enfrentando um processo tão complicado e dispendioso, apenas alguns milhares de pessoas elegíveis conseguiram limpar seus registros.

Após a aprovação, em 2016, da Proposição 64 da Califórnia , que descriminalizava a maconha e acrescentava milhões aos registros daqueles que tinham registros criminais elegíveis para serem eliminados, o Procurador do Distrito de São Francisco, George Gascon, anunciou um programa de expungement automático. O escritório do promotor público não esperaria a apresentação de peticionários, mas baixaria e avaliaria preventivamente todos os registros elegíveis. Infelizmente, sem a especialização em tecnologia, o escritório da Gascon decidiu fazê-lo com mão de obra manual, contratando paralegais para fazer o download e avaliar as folhas de rap e arquivar a documentação necessária nos tribunais.

Quando demonstramos que poderíamos baixar os registros em massa e automatizar a avaliação de folhas de rap, trabalhando com milhares de registros em minutos e gerando automaticamente a papelada para liberação, eles estavam todos dentro. O verdadeiro expungement automático parece uma possibilidade real. Agora, pretendemos ampliar nossa equipe para apoiar todo o estado neste ambicioso programa.

Então, qual é a pressa? A primeira razão para a urgência é o pedágio humano que podemos aliviar ao fazer o trabalho mais rapidamente. Quando as pessoas conseguem limpar seus registros, elas proporcionam melhor acesso a empregos, moradia subsidiada e muitos outros benefícios.

A segunda razão é que muitos outros estados também estão reduzindo as sentenças e pressionando pela liberação do registro. Embora já tenhamos iniciado nosso projeto Clear My Record na Califórnia, outros estados estão recorrendo a fornecedores legados que trabalham com processos de aquisição legados. Se os fornecedores existentes explorarem essa oportunidade e persuadirem os estados a assinarem contratos tradicionais antes de mostrarmos como o trabalho pode ser barato e eficaz, milhões de dólares em dinheiro público podem ser desperdiçados fazendo da maneira antiga, e anos de atraso na implementação estão em jogo . (Esses contratos normalmente custam centenas de milhões de dólares e levam anos para serem entregues.)

Então, estamos nos perguntando: isso é suficiente para mostrar o que é possível e esperar que os outros façam a coisa certa? Ou podemos chegar ao resultado desejado de maneira mais eficaz se aumentarmos nossa capacidade de resolver o problema? A questão chave com a qual estamos lutando é “como podemos nos mover mais rápido?” – que é exatamente a questão que o livro de Hoffman e Yeh procura responder.

Em suma, existem razões convincentes para a blitzscale, e o livro fornece uma grande dose de sabedoria para aqueles que enfrentam um ponto estratégico de inflexão, em que o sucesso depende de se mover muito mais rápido. Mas eu me preocupo com o fato de que o livro inviabilize a idéia e que muitos empreendedores acreditem que essa é a única maneira de ter sucesso.

Por que eu sou cético em relação ao blitzscaling

Para entender por que sou cético em relação ao blitzscaling, você precisa entender um pouco sobre minha própria história empreendedora. Eu comecei minha empresa, a O’Reilly Media , há 40 anos com um investimento inicial de US $ 500. Não captamos capital de risco, mas, apesar disso, construímos um negócio que gera centenas de milhões de dólares de receita anual lucrativa. Chegamos lá com um crescimento orgânico estável, financiado por clientes que amam nossos produtos e nos pagam por eles.

Emular a tartaruga, não a lebre, tem sido nosso objetivo. Nós sempre preferimos oportunidades onde o tempo é um aliado, não um inimigo. Isso não quer dizer que não tivemos a nossa quota de oportunidades de blitzscaling, mas em cada um deles, nós lançamos um novo mercado e depois deixamos que os outros tomassem o bastão.

Em 1993, minha empresa lançou o GNN, o Global Network Navigator , que foi o primeiro site com suporte de publicidade na World Wide Web e o primeiro portal da web. Estávamos tão cedo que tivemos que persuadir o mundo de que a publicidade era o modelo natural de negócios desse novo meio. Investimos cada centavo que estávamos fazendo de nossos negócios escrevendo e publicando manuais de programação de computadores na GNN – nossa própria versão de atirar cem notas de dólar do telhado. E por dois anos, de 1993 até vendermos a GNN para a AOL em meados de 1995, éramos o lugar onde as pessoas iam procurar novos sites.

Como a web comercial decolou, no entanto, ficou claro que não poderíamos seguir as mesmas regras que tínhamos no mercado editorial, onde um profundo entendimento do que os clientes estavam procurando, produtos superiores, marketing inovador e preços justos nos deu todas as vantagens competitivas que precisávamos. Aqui, o mercado estava explodindo e, a menos que pudéssemos crescer tão rápido ou mais rápido do que o mercado, logo seríamos deixados para trás. E nós poderíamos ver que a única maneira de fazer isso seria absorver enormes quantidades de capital, com o preço de perseguir a nova oportunidade sendo a perda de controle sobre a empresa.

Querendo construir uma empresa que eu possuísse e controlaria a longo prazo, decidi, em vez disso, criar o GNN e vendê-lo para a AOL. Jerry Yang e David Filo tomaram uma decisão diferente no Yahoo !, fundada um ano depois da GNN. Eles pegaram capital de risco, liquidaram sua empresa e superaram a AOL no topo da internet – antes de serem destronados, por sua vez, pelo Google.

Isso aconteceu novamente em 1996, quando O’Reilly lançou um produto chamado Website , o primeiro servidor web baseado em Windows comercial. Fomos atraídos pela promessa de uma rede na qual todos eram editores; em vez disso, os sites estavam sendo construídos em grandes servidores centralizados, e tudo que a maioria das pessoas podia fazer era consumir conteúdo da web por meio de navegadores gratuitos onipresentes. Então, nós nos propusemos a democratizar a web, com a premissa de que todos que tivessem um navegador também deveriam ter um servidor. O site decolou e se tornou uma linha de produtos multimilionária para nós. Mas nosso produto logo foi eclipsado pela Netscape, que havia levantado dezenas de milhões de dólares de capital de risco e, finalmente, teve uma oferta pública inicial de ações de bilhões de dólares – antes de ser esmagada pela Microsoft .

No caso da GNN e do Website, você pode ver o imperativo da blitzscaling: um novo mercado está se acelerando, e há uma clara escolha entre acompanhar e ficar para trás. Nesses dois exemplos, fiz uma escolha consciente contra o blitzscaling porque eu tinha uma visão diferente para a minha empresa. Mas muitos empresários não entendem a escolha e são simplesmente ultrapassados ​​por concorrentes melhor financiados que aproveitam a oportunidade com mais ousadia. E em muitos mercados, na ausência de fiscalização antitruste, há sempre o risco de que, não importa quanto dinheiro você arrecade e com que rapidez você vá, os gigantes entrincheirados conseguirão alavancar seus negócios existentes para assumir o novo mercado. criado. Foi o que a Microsoft fez com o Netscape e o que o Facebook fez com o Snap .

Se tivéssemos seguido o conselho de Hoffman e Yeh, teríamos participado de um concurso que dificilmente venceríamos, não importando quanto dinheiro levantássemos ou quão rápido nos mudássemos. E embora tenhamos abandonado essas duas oportunidades quando os blitzscalers chegaram, a O’Reilly Media teve um enorme sucesso financeiro, tornando-se líder em cada um dos mercados que escolhemos.

Ganhando a todo custo

Há outro ponto que Hoffman e Yeh não conseguem resolver. Importa as histórias que nos contamos sobre como é o sucesso. O Blitzscaling pode ser usado por qualquer empresa, mas pode encorajar um tipo particular de empreendedor: cobrando cargas pesadas, disposto a atravessar barreiras e, muitas vezes, implacável.

Vemos as conseqüências desse viés de seleção na história do mercado on-demand ride-hailing. Por que o Uber surgiu o vencedor nas guerras de passeio? Sunil Paul, o fundador da Sidecar, foi o visionário que surgiu com a ideia do serviço de táxi peer-to-peer fornecido por pessoas que usam seus próprios carros. Logan Green, o co-fundador da Lyft, foi o visionário que se propôs a reinventar o transporte urbano, enchendo todos os carros vazios na estrada. Mas Travis Kalanick, o co-fundador e CEO da Uber, foi o empreendedor hiper-agressivo que arrecadou dinheiro mais rápido, quebrou as regras de forma mais agressiva e cortou a maioria dos cantos da corrida até o topo.

Em 2000, oito anos antes da fundação da Uber, Sunil Paul registrou uma patente que descrevia muitas das possibilidades oferecidas pelos recursos de GPS recém-comercializados para o compartilhamento de carros sob demanda. Ele explorou a fundação de uma empresa na época , mas percebeu que os telefones com GPS não eram comuns o suficiente. Era muito cedo para suas idéias se apoderarem.

O mercado que Paul imaginara começou por volta de 2007. Naquele ano, Logan Green e John Zimmer, fundadores da Lyft, fundaram uma empresa chamada Zimride que se inspirou nas pessoas urbanas de baixo para cima que Green havia se apaixonado. durante uma viagem ao Zimbábue. Eles começaram com um aplicativo da web para fazer com que estudantes universitários fizessem viagens de longa distância com outras pessoas indo na mesma direção. Em 2008, Garrett Camp e Travis Kalanick fundaram a Uber como um serviço de alta qualidade usando SMS para convocar motoristas de carro preto.

Nem o Zimride nem o Uber tinham ainda percebido a idéia que agora chamamos de viagem habilitada para smartphones, e cada um estava trabalhando em direção a ela de um fim diferente – peer-to-peer e mobile on demand, respectivamente. As duas ideias estavam prestes a se reunir em uma combinação explosiva, alimentada pela ampla adoção de smartphones habilitados para GPS e mercados de aplicativos. Após a introdução do iPhone em 2007 e, pelo menos tão importante, a introdução da App Store em 2008, o iPhone se tornou uma plataforma para aplicativos móveis.

Mais uma vez, foi Paul quem primeiro viu o futuro. Inspirado pelo sucesso do Airbnb em conseguir que pessoas comuns aluguem suas casas, ele percebeu que as pessoas também poderiam estar dispostas a alugar seus carros. Ele trabalhou em várias versões dessa ideia. Em 2009, enquanto trabalhava com os fundadores do que se tornou Getaround em uma aula na qual ele lecionava na Singularity University , Paul explorou o aluguel fracionário de carros peer-to-peer. Então, em 2012, ele lançou uma nova empresa, Sidecar, para fornecer o equivalente ao serviço de táxi peer-to-peer, com pessoas comuns fornecendo o serviço usando seus próprios carros. Ele partiu para obter permissão das agências reguladoras para essa nova abordagem.

Há poucas pequenas vitórias para o empreendedor; apenas as grandes apostas valem a pena. E, como em Las Vegas, apenas a casa sempre vence.

Green e Zimmer ouviram falar do trabalho de Paul em Sidecar e perceberam imediatamente que esse modelo poderia ajudá-los a concretizar sua visão original de Zimride. Eles mudaram rapidamente de sua visão original, lançando o Lyft como um projeto dentro da Zimride cerca de três meses depois do Sidecar. Quando o Lyft decolou, eles venderam o produto Zimride original e foram all-in na nova oferta. (Isso é blitzscaling para você. Aproveite o chão primeiro.)

Uber era um blitz scaler ainda mais agressivo. Ao ouvir sobre os planos de Lyft, a Uber anunciou o UberX, sua versão de mercado do Uber usando pessoas comuns dirigindo seus próprios carros em vez de motoristas com limusines, no dia anterior ao lançamento de Lyft, apesar de tudo o que ele havia desenvolvido como um peer-to plataforma de driver -peer foi um comunicado de imprensa. Na verdade, Kalanick, o co-fundador e CEO, tinha sido cético sobre a legalidade do modelo de driver peer-to-peer, dizendo Jason Calacanis , o anfitrião do podcast This Week in Startups, “seria ilegal.”

E a corrida estava acontecendo. Apesar de suas reservas anteriores sobre a legalidade do modelo, a Uber executou seus rivais menores, em parte ignorando a regulamentação enquanto eles tentavam mudar as regras, e se tornou o líder do mercado. Uber também seguiu o manual de blitzscaling mais de perto, levantando muito mais dinheiro do que seus rivais, e crescendo muito mais rápido. Lyft conseguiu se tornar um forte número dois. Mas, em 2015, a Sidecar foi uma nota de rodapé na história, saindo do negócio após ter levantado apenas US $ 35,5 milhões para US $ 7,3 bilhões do Uber e US $ 2 bilhões do Lyft. Até o momento, o Uber arrecadou um total de US $ 24,3 bilhões e o Lyft, US $ 4,9 bilhões .

Hoffman e Yeh abraçam esse padrão escuro como um chamado à ação. No início de seu livro, Blake, o cínico gerente de vendas interpretado por Alec Baldwin no filme Glengarry Glen Ross , aparece como um sábio conselho:

“Como todos sabem, o primeiro prêmio é um Cadillac Eldorado. Alguém quer ver o segundo prêmio? Segundo prêmio é um conjunto de facas de bife. O terceiro prêmio é que você está demitido. Entendeu?

No mundo real, embora a empresa de Sunil Paul tenha falido, foi Travis Kalanick, da Uber, que foi demitido. Atingido por escândalo após escândalo, enquanto a Uber enganava reguladores, espionava passageiros e tolerava uma cultura de assédio sexual, o conselho eventualmente pediu a renúncia de Kalanick . Não só isso, as tentativas mundiais de blitzscaling de Uber – competindo em andar não apenas com o Lyft nos EUA, mas com Didi na China e com Grab e Ola no Sudeste Asiático, e com o Google em carros autônomos – eventualmente espalharam a empresa Assim como as técnicas de blitzkrieg de Guderian, que funcionaram tão bem contra a França e a Polônia, fracassaram durante a invasão da Rússia.

Enquanto isso, a expansão forçada da liderança de mercado da Uber tornou-se uma responsabilidade até mesmo nos EUA. Embora o Uber tivesse muito mais dinheiro, a guerra de preços entre as duas empresas custou muito mais ao Uber em mercados onde sua participação era grande e a do Lyft era pequena. Lyft concentrou-se no mercado dos EUA e começou a cortar a vantagem inicial do Uber. Ele também fez ganhos significativos no Uber, já que passageiros e motoristas, irritados com a sensação de que a Uber era uma empresa amoral, começaram a abandonar o serviço . A Uber ainda é a empresa maior e mais valiosa, e Dara Khosrowshahi, o novo CEO, fez um enorme progresso na estabilização de seus negócios e na restauração de sua reputação. Mas os ganhos de Lyft parecem ser sustentáveis.

Blitzscaling ou crescimento sustentável?

Enquanto o livro de Hoffman e Yeh afirma que empresas como Google, Facebook, Microsoft, Apple e Amazon são ícones da abordagem blitzscaling, essa idéia é plausível apenas com um pouco de história revisionista. Cada uma dessas empresas alcançou lucratividade (ou, no caso da Amazon, fluxo de caixa positivo) muito antes de seu IPO, e o crescimento não foi impulsionado por uma alta de gastos para adquirir clientes abaixo do custo, mas por produtos e serviços inovadores e por modelos estratégicos de negócios. inovações que estavam enraizadas em um futuro que a concorrência ainda não entendia. Essas empresas não fizeram blitzscale; eles escalaram de forma sustentável.

O Google arrecadou apenas US $ 36 milhões antes de seu IPO – uma quantia que fez com que Sunil Paul, do Sidecar, ficasse triste terceiro prêmio de sair do mercado. Para esse mesmo nível de investimento, o Google já era altamente lucrativo.

A ascensão do Facebook ao domínio era muito mais intensiva em capital do que a do Google. empresa arrecadou US $ 2,3 bilhões antes de seu IPO , mas também já era rentável muito antes de se tornar pública; de acordo com os especialistas, ele chegou perto do ponto de equilíbrio desde o início de sua vida. O dinheiro arrecadado era estratégico, uma forma de se proteger do risco e de intensificar a avaliação da empresa, ao mesmo tempo em que atrasava o escrutínio de uma oferta pública. Como Hoffman e Yeh notam em seu livro, no mercado de hoje: “Mesmo que o dinheiro não se torne necessário, uma grande rodada de financiamento pode ter efeitos positivos de sinalização – ele ajuda a convencer o resto do mundo de que sua empresa provavelmente emergir como líder de mercado ”.

Até mesmo a Amazon, que perdeu bilhões antes de alcançar a lucratividade, levantou apenas US $ 108 milhões em capital de risco antes de seu IPO . Como isso foi possível? Bezos percebeu que seu negócio gerava enorme fluxo de caixa positivo que ele poderia emprestar contra. Foi sua ousadia em assumir o risco de tomar bilhões de empréstimos (preservando uma maior participação acionária para si e sua equipe do que se tivesse levantado bilhões em ações), não apenas o compromisso da Amazon com o crescimento sobre os lucros, que ajudou a torná-lo o homem mais rico do mundo hoje.

Winners-take-all é uma filosofia de investimento perfeitamente adequada para nossa era de desigualdade e fragilidade econômica.

Em suma, nenhuma dessas empresas (exceto a Amazon) seguiu o caminho que Hoffman e Yeh estabelecem como uma receita para as empresas apoiadas por capital de risco de hoje. O blitzscaling apoiado pelo empreendimento era muito menos importante para seu sucesso do que inovação de produto e modelo de negócio, execução brilhante e foco estratégico implacável. O Hypergrowth foi o resultado e não a causa do sucesso dessas empresas.

Ironicamente, o livro de Hoffman e Yeh está repleto de conselhos práticos sobre inovação, execução e foco estratégico, mas está envolto na promessa falha de que startups podem atingir um domínio de mercado semelhante a essas empresas tradicionais ao ineficiente crescimento de alimentação forçada.

Para uma empresa como a Airbnb, uma empresa com fortes efeitos de rede e um caminho sólido para a lucratividade, a blitzscaling é uma boa estratégia. Mas o blitzscaling também permite que muitas empresas como a Snap , que conseguiram se tornar públicas, ainda perdendo enormes quantias de dinheiro, enriquecendo seus fundadores e investidores e repassando aos investidores do mercado público o risco de que a empresa nunca se torne lucrativa. Como a Amazon e a Airbnb, algumas dessas empresas podem se tornar negócios sustentáveis ​​e lucrativos e crescer em sua avaliação ao longo do tempo, mas, a partir de agora, ainda estão sangrando tinta vermelha.

A sustentabilidade pode não importar, no entanto, de acordo com o evangelho da blitzscaling. Afinal, a cópia de marketing do livro não promete o segredo da construção de empresas maciçamente lucrativas ou duradouras, mas meramente “valiosas”.

O que se entende por valor? Para muitos investidores e empreendedores, isso significa construir empresas que obtenham grandes saídas financeiras, seja vendendo ou indo a público. E enquanto a empresa puder continuar recebendo financiamento, seja de investidores privados ou públicos, o crescimento pode continuar.

Mas um negócio é realmente um negócio se não puder pagar do seu próprio jeito?

É um negócio ou um instrumento financeiro?

Benjamin Graham, o pai do investimento em valor, é amplamente informado que disse : “No curto prazo, o mercado é uma máquina de votação. No longo prazo, é uma máquina de pesagem. ”Isto é, no curto prazo, os investidores votam (ou, mais precisamente, colocam apostas) no valor presente dos ganhos futuros de uma empresa. No longo prazo, o mercado descobre se eles estavam certos em suas apostas. (Essa é a balança.)

Mas o que está acontecendo hoje é que o mercado quase se transformou em uma máquina de apostas. Não só isso, é uma máquina para apostar em uma corrida de cavalos em que é possível ganhar o seu bilhete vencedor muito antes de a corrida ter terminado. No passado, os empresários ficavam ricos quando suas empresas tinham sucesso e conseguiam vender ações para os mercados públicos. Cada vez mais, porém, os investidores estão permitindo que pessoas de dentro da empresa vendam suas ações muito antes disso . E mesmo quando as empresas chegam ao ponto de uma oferta pública, hoje em dia, muitas delas ainda não têm lucro.

De acordo com o professor de finanças da Universidade da Flórida, Jay Ritter, 76% de todos os IPOs em 2017 foram para empresas sem lucrosEm outubro de 2018, o percentual foi de 83% , superando até mesmo os 81% registrados antes da explosão das pontocom, em 2000.

Será que empresas lucrativas de grande escala seriam tão valorizadas na ausência dos atuais mercados financeiros superaquecidos?

Muitas das empresas que provavelmente seguirão o conselho de Hoffman e Yeh são, na verdade, instrumentos financeiros em vez de empresas, projetados por e para especuladores. A monetização da empresa é buscada não pelos meios tradicionais de ganhos acumulados e pelo valor de um negócio contínuo projetando esses ganhos no futuro, mas através da saída, que é o Santo Graal do atual Vale do Silício. A esperança é que a empresa seja abocanhada por outra empresa que tenha um modelo de negócios viável, mas que não tenha a faísca e o aquecimento do crescimento impulsionado pela Internet, ou que faça um IPO sem fins lucrativos, como o Snap ou o Box.

A mentalidade de investimento da corrida de cavalos tem um efeito colateral terrível: as empresas que não são concorrentes para ganhar, colocar ou mostrar estão famintas de investimento. O financiamento está se esgotando, e as empresas que poderiam ter construído um nicho sustentável se tivessem crescido organicamente em vez disso. “Vá em frente ou vá para casa” resulta em muitas empresas que antigamente teriam sido membros de um próspero ecossistema de negócios, indo para casa. Como Hoffman e Yeh colocaram:

“Aqui está uma das práticas implacáveis ​​que ajudaram a tornar o Vale do Silício tão bem-sucedido: os investidores vão olhar para uma empresa que está em uma trajetória ascendente, mas não mostra o proverbial taco de hóquei de crescimento exponencial e conclui que eles precisam ou vender negócios ou assumir riscos adicionais que podem aumentar as chances de alcançar um crescimento exponencial … Os capitalistas de risco do Vale do Silício querem que os empreendedores busquem um crescimento exponencial mesmo se isso custar mais dinheiro e aumentar as chances de que os negócios fracassem. ”

Como esse modelo de blitzscaling exige a obtenção de cada vez mais dinheiro em busca do capital de risco que os capitalistas de risco do hóquei buscam, a propriedade do empreendedor é implacavelmente diluída. Mesmo que a empresa acabe sendo vendida, a menos que a empresa seja um grande sucesso, a maior parte dos recursos vai para investidores cujas ações preferenciais devem ser pagas antes que as ações ordinárias pertencentes aos fundadores e funcionários recebam alguma coisa. Há poucas pequenas vitórias para o empreendedor; apenas as grandes apostas valem a pena. E, como em Las Vegas, apenas a casa sempre vence.

Bryce Roberts, meu sócio na O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV), escreveu recentemente sobre a probabilidade de ganhar muito nos negócios:

Essa filosofia transformou os capitalistas de risco em estúdios de cinema, financiando centenas de empresas em busca do mega-sucesso que fará seu fundo e, na pior das hipóteses, transformando empreendedores no equivalente a atores de Hollywood, passando de um filme descartável para outro. (“O Uber de estacionamento” é a certeza de ser um sucesso! E como sobre “o Uber de Limpeza a Seco”?)

As perdas da mentalidade de “blitzscaling” são sentidas não apenas pelos empreendedores, mas pela sociedade de forma mais ampla. Quando a sabedoria tradicional do capital de risco é fazer com que empresas que não estão atingindo o hipercrescimento, empresas que uma vez fizeram contribuições significativas para a nossa economia não sejam financiadas, ou estejam famintas de novos investimentos quando ficar claro que não têm mais esperança de se tornar um home run.

Winners-take-all é uma filosofia de investimento perfeitamente adequada para nossa era de desigualdade e fragilidade econômica, onde alguns enriquecem enormemente e o resto nada ganha. Em uma economia equilibrada, há oportunidades de sucesso em todas as escalas, desde as muito pequenas, até empresas bem-sucedidas de porte médio, até as grandes plataformas.

A competição de vendas de Glengarry Glen Ross é realmente a economia a que aspiramos?

Existe outro caminho

Existem modelos de negócios, mesmo no setor de tecnologia, onde o fluxo de caixa das operações pode financiar a empresa, e não os capitalistas de risco que agarram as corridas de cavalos.

Considere estas empresas: A Mailchimp , financiada por US $ 490 milhões em receita anual de seus 12 milhões de clientes, é lucrativa desde o primeiro dia sem um centavo de capital de risco ; Atlassian , bootstrap por oito anos antes de levantar capital em 2010 depois de ter atingido quase US $ 75 milhões em receita anual auto-financiada; e Shutterstock, que recebeu capital de risco apenas depois de já ter começado a se tornar a maior agência de fotos do mundo baseada em assinatura. (No caso da Atlassian e da Shutterstock, o financiamento externo era um passo em direção à liquidez por meio de uma oferta pública, em vez de estritamente necessário para financiar o crescimento da empresa.) Todas essas empresas ganhavam milhões com produtos e paciência focados no consumidor, não em blitzscaling.

Jason Fried e David Heinemeier Hansson, fundadores da Basecamp , uma empresa de Chicago de 20 anos, privada e lucrativa cujo produto principal é usado por milhões de desenvolvedores de software, foram ainda mais longe: eles abandonaram completamente o imperativo do crescimento, deixando produtos de sucesso para manter sua empresa com menos de 50 pessoas. Seu livro sobre sua abordagem, não precisa ser louco no trabalho , deve ser lido como um contraponto essencial ao Blitzscaling .

Outra história de crescimento auto-financiado que eu particularmente gosto está longe de ser tecnológico. A RxBar , uma empresa de bares de nutrição sediada em Chicago com US $ 130 milhões de receita anual autofinanciada, foi adquirida no ano passado pela Kellogg por US $ 600 milhões . Peter Rahal, um dos dois fundadores, lembra que ele e o co-fundador Jared Smith estavam na cozinha de seus pais, discutindo como iriam obter capital para começar seus negócios. Seu pai imigrante disse algo como: ” Vocês precisam calar a boca e vender mil barras “.

E foi exatamente o que eles fizeram, investindo US $ 5.000 cada, e se apressando para vender seus bares através de academias Crossfit. Foi essa confusão e preconceito em relação aos clientes, em vez de financiamento externo, que lhes garantiu a vitória. Sua próxima descoberta foi em sua embalagem distintiva “No BS”, que fez os ingredientes, ao invés de alegações extravagantes sobre eles, a peça central da mensagem.

Seu pai imigrante disse algo como: “Vocês precisam calar a boca e vender mil barras”.

A saída para o RxBar, quando veio, não era o objetivo, mas uma estratégia para o crescimento de um negócio que já estava funcionando. “Jared e eu nunca planejamos o negócio para vendê-lo; nós o projetamos para resolver um problema para os clientes ”, lembrou Rahal . “Em janeiro de 2017, Jared e eu estávamos sentados e perguntamos o que queremos fazer com esse negócio? Queremos continuar e torná-lo uma empresa familiar? Ou queremos envolvê-lo em uma empresa maior, realmente dimensionar essa coisa e levá-la ao próximo nível? Queríamos colocar fogo nessa coisa.

Eles poderiam ter aumentado o capital de crescimento naquele momento, como fizeram Mike Cannon-Brooks, da Atlassian, ou Jon Oringer, da Shutterstock, mas a aquisição proporcionou um caminho melhor para o impacto sustentável. A Kellogg os trouxe não apenas uma saída, mas recursos adicionais para expandir seus negócios. Rahal continua a liderar a marca na Kellogg, ainda focada nos clientes.

Aumentar menos, possuir mais

O fato de o modelo blitzscaling do Vale do Silício não ser adequado para muitas empresas promissoras levou uma série de investidores de capital de risco, incluindo meu sócio Bryce Roberts na OATV, a desenvolver uma abordagem para encontrar, inspirar e financiar empresas com fluxo de caixa positivo.

O Indie.vc , um projeto da OATV, desenvolveu um novo tipo de instrumento de financiamento de risco . É um empréstimo conversível que é projetado para ser reembolsado do fluxo de caixa operacional e não através de uma saída, mas que pode ser convertido em capital se a empresa, tendo estabelecido que existe uma oportunidade de negócio de empreendimento tradicional, decidir seguir esse caminho. Essa opcionalidade efetivamente elimina a pressão para que as empresas levantem cada vez mais dinheiro em busca do crescimento acelerado que, como Hoffman e Yeh observaram, os capitalistas de risco tradicionais estão procurando. O programa também inclui um ano de orientação e networking, proporcionando acesso a empreendedores experientes e especialistas em vários aspectos do crescimento de um negócio.

No Indie.vc FAQ , Bryce escreveu:

“Acreditamos profundamente que existem centenas, até milhares, de negócios que poderiam estar prosperando, em escala, se eles se concentrassem no crescimento da receita sobre a criação de outra rodada de financiamento. Em média, as empresas que apoiámos aumentaram as receitas em mais de 100% nos primeiros 12 meses do programa e cerca de 300% após 24 meses pós-investimento. Nosso objetivo é ser o último investimento que os fundadores precisam fazer. Nós chamamos isso de Empreendedorismo sem permissão ”.

Isso é um pouco como a revolução do scouting de beisebol que Michael Lewis relatou em Moneyball . Enquanto todas as outras equipes estavam à procura de rebatedores de home-run, o empresário do Oakland A, Billy Beane, percebeu que a porcentagem on-base era uma estatística muito mais importante para realmente ganhar. Ele levou essa percepção desde o porão da liga até os playoffs, vencendo equipes muito mais ricas, apesar do orçamento de baixo salário da própria A.

Um resultado de um modelo de investimento que busca o equivalente a uma porcentagem básica – isto é, a capacidade de fornecer um negócio sustentável com o mínimo de dinheiro possível – é que muitos empreendedores podem fazer muito melhor do que podem no modelo de blitzescale do VC. Eles podem construir um negócio que eles amam, como eu fiz, e continuar a operá-lo por muitos anos. Se eles decidirem sair, eles possuirão muito mais recursos.

Mesmo com sucesso, as balas VC, como Bill Gurley, da Benchmark Capital, concordam. Como Gurley, um dos primeiros investidores e membros do conselho do Uber, twittou recentemente :

A busca da Indie.vc por empresas que buscam lucro e não em busca de saída também levou a um portfólio de risco muito mais diversificado, com mais da metade das empresas lideradas por mulheres e 20% por pessoas de cor. (Isto está em contraste gritante com o capital de risco tradicional, onde 98% dos dólares dos empreendimentos vão para os homens .) Muitos são de fora da Bay Area ou outros hotbeds de risco tradicionais. A turnê 2019 Indie.vc, na qual Roberts procura startups para se juntar O programa também hospeda paradas em Kansas City, Boise, Detroit, Denver e Salt Lake City, além das obrigatórias São Francisco, Seattle, Nova York e Boston.

Onde o senso comum de startups sugeriria que a busca por lucros, e não por rodadas de financiamento, levaria a um crescimento lento, muitas de nossas empresas Indie.vc estão crescendo tão rapidamente quanto as dos portfólios em estágio inicial de nossos fundos anteriores da OATV.

Nice Healthcare é um bom exemplo. Seu fundador, Thompson Aderinkomi, havia percorrido o tradicional caminho da blitzscaling com seu empreendimento anterior e queria adotar uma abordagem decididamente diferente para financiar e expandir seus novos negócios. Sete meses após o investimento da Indie.vc, Nice conseguiu um crescimento de receita de 400%, mais de US $ 1 milhão em receitas anuais recorrentes, e agora é rentável. Tudo ao mesmo tempo sendo executado por um fundador negro em Minneapolis. Agora isso é um verdadeiro unicórnio! Algumas das outras empresas em rápido crescimento no portfólio Indie.VC incluem The Shade Room , Fohr , Storq , re: 3d e Chopshop .

A OATV investiu em sua parcela de empresas que conseguiram levantar enormes quantidades de capital – Quadrangular , Planeta , Fastly , Acquia , Ciências de Sinais , Figma e Saúde Devotada , por exemplo – mas também financiamos empresas que eram voltadas para empresas estáveis. crescimento, rentabilidade e fluxo de caixa positivo das operações, como o Instructables , SeeClickFix , PeerJ e OpenSignal. Em nossos fundos anteriores, porém, estávamos tentando incluir essas empresas em um modelo tradicional de risco quando o que realmente precisávamos era de uma nova abordagem de financiamento. Muitos VCs jogam empresas como essas quando descobrem que não vão acertar o taco de hóquei. Mas Roberts continuou trabalhando no problema, e agora sua abordagem ao capital de risco está se transformando em um movimento.

Um recente artigo do New York Times, ” Mais Start-ups têm uma mensagem desconhecida para os capitalistas de risco: Get Lost “, descreve uma nova safra de fundos de risco com uma filosofia semelhante ao Indie.vc. Alguns empresários que foram financiados usando o modelo antigo estão até comprando seus investidores usando dívidas, como a empresa de hospedagem de vídeos Wistia , ou seus próprios lucros, como a empresa de gerenciamento de mídia social Buffer .

A Sweet Labs , uma das primeiras empresas do portfólio da OATV, fez o mesmo. Com receitas na ordem das dezenas de milhões, os fundadores se perguntavam por que deveriam perseguir o hipercrescimento arriscado quando já tinham um grande negócio que amavam e que já tinham lucro suficiente para enriquecê-los. Eles se ofereceram para comprar seus investidores com um múltiplo razoável de seu investimento, e os investidores concordaram, devolvendo o controle sobre a empresa a seus fundadores e funcionários. O que a Indie.vc fez foi construir essa opcionalidade desde o início, lembrando aos fundadores que uma blitzscale de empreendimento de tudo ou nada não é sua única opção.

A responsabilidade dos vencedores

Até agora, falei principalmente sobre as distorções de investimento que a blitzscaling apresenta. Mas há outro ponto que desejo que Hoffman e Yeh tenham feito em seu livro.

Suponha por um momento que a blitzscaling seja de fato uma receita para as empresas alcançarem o tipo de domínio de mercado alcançado pela Apple, Amazon, Facebook, Microsoft e Google. Suponha que a tecnologia seja, muitas vezes, um mercado vencedor, e que a blitzscaling é de fato uma ferramenta poderosa no arsenal dos que estão em busca da vitória.

Qual é a responsabilidade dos vencedores? E o que acontece com aqueles que não ganham?

Vivemos em um mundo global e hiperconectado. Há um valor incrível para empresas que operam em escala maciça. Mas essas empresas têm responsabilidades que vão nessa escala, e uma dessas responsabilidades é proporcionar um ambiente no qual outras empresas menores e indivíduos possam prosperar. Se eles chegaram lá por meio de blitzscaling ou outros meios, muitos dos gigantes da internet são plataformas, algo para os outros construírem em cima. Bill Gates colocou bem em uma conversa com Chamath Palihapitiya quando Palihapitiya era o chefe da plataforma no Facebook: “Uma plataforma é quando o valor econômico de todos que a utilizam excede o valor da empresa que a cria.

“Para cada empresa que conseguiu essa proeza de crescimento excessivo, há um cemitério pontocom de centenas de empresas que nunca descobriram isso.

O problema com a mentalidade blitzscaling é que um DNA corporativo de crescimento perpétuo, rival, vencedor leva tudo é fundamentalmente incompatível com as responsabilidades de uma plataforma. Muitas vezes, quando o período de hiper-crescimento diminui, a plataforma começa a competir com seus fornecedores e seus clientes. O próprio Gates enfrentou (e fracassou) essa crise moral quando a Microsoft se tornou a plataforma dominante da era dos computadores pessoais . O Google enfrenta agora essa mesma crise moral e também está falhando.

O Windows, a Web e os smartphones, como o iPhone, tiveram sucesso como plataformas porque uma massa crítica de desenvolvedores de aplicativos de terceiros agregou valor muito além do que uma única empresa, por maior que fosse, poderia fornecer por si só. A Nokia e a Microsoft também não conseguiram fazer com que os clientes comprassem seus telefones, mas porque não conseguiam desenvolvedores suficientes para criar aplicativos para eles. Da mesma forma, a Uber e a Lyft precisam de drivers suficientes para buscar pessoas em poucos minutos, onde quer que estejam e quando quiserem, e passageiros suficientes para manter todos os motoristas ocupados. A pesquisa do Google e o comércio da Amazon são bem-sucedidos por tudo que nos ajudam a encontrar ou comprar de outras pessoas. Plataformas são mercados de dois lados que precisam atingir massa crítica em amboso comprador e o vendedor.

No entanto, apesar da sabedoria expressa por Gates em seus comentários a Palihapitiya sobre as limitações do Facebook como plataforma, ele claramente não foi longe o suficiente para entender as obrigações de um dono de plataforma quando ele era o CEO da Microsoft.

A Microsoft foi fundada em 1975 e seus sistemas operacionais – primeiro o MS-DOS e o Windows – tornaram-se a plataforma para a crescente indústria de computadores pessoais, suportando centenas de empresas de hardware de computadores e milhares de empresas de software. No entanto, uma a uma, as categorias de aplicativos mais lucrativas – processamento de texto, planilhas, bancos de dados, softwares de apresentação – passaram a ser dominadas pela própria Microsoft.

Uma a uma, as empresas outrora promissoras da era do PC – Micropro, Ashton-Tate, Lotus, Borland – foram à falência ou foram adquiridas a preços baixos. Os desenvolvedores, incapazes de ver oportunidades no computador pessoal, voltaram sua atenção para a Internet e para projetos de código aberto como Linux, Apache e Mozilla. Tendo destruído toda a sua concorrência comercial, a Microsoft semeou os dentes do dragão, levantando uma nova geração de desenvolvedores que doaram seu trabalho gratuitamente, e que permitiram a criação de novos tipos de modelos de negócios fora do domínio fechado da Microsoft.

O governo também tomou conhecimento. Quando a Microsoft se empenhou em esmagar o Netscape, o queridinho da nova indústria da Internet, enviando um navegador gratuito como parte de seu sistema operacional, foi longe demais. Em 1994, a Microsoft foi processada pelo Departamento de Justiça dos EUA , assinou um decreto de consentimento que não foi cumprido e foi novamente processada em 1998 por se envolver em práticas anticompetitivas. Um acordo final em 2001 deu espaço suficiente para os gigantes da próxima era, mais notavelmente Google e Amazon, se posicionarem fora da sombra da Microsoft.

Essa história está se repetindo agora. Recentemente, fiz uma análise dos registros públicos do Google desde o IPO de 2004. Uma das coisas que esses arquivamentos informam é a parte da empresa de anúncios que vem de anúncios nas propriedades do Google ( anúncios do Google ) em vez de anúncios que ele coloca em seus sites parceiros ( Google AdSense ). Embora o Google tenha continuado a expandir os negócios para seus parceiros, a empresa aumentou sua participação no mercado muito mais rapidamente. Conforme mostrado no gráfico abaixo, quando o Google tornou-se público em 2004, 51% da receita do anúncio veio do próprio mecanismo de pesquisa do Google, enquanto 49% vieram de anúncios em sites de terceiros veiculados pelo Google. Mas, em 2017, a receita das propriedades do Google foi de até 82%, com apenas 18% vindo de anúncios em sites de terceiros.

Onde antes a publicidade era relegada a uma posição de segunda classe nas páginas de pesquisa do Google, ela agora ocupa o melhor espaço real. Os anúncios são maiores, agora aparecem acima dos resultados orgânicos e não ao lado, e há mais deles incluídos em cada pesquisa. Ainda pior, os cliques orgânicos estão realmente desaparecendo. Em categoria após categoria – pesquisa local, clima, voos, esportes, hotéis, pessoas importantes, marcas e empresas, dicionário e dicionário de sinônimos, filmes e programas de TV, concertos, empregos, melhores produtos, preços de ações e muito mais – o Google não está mais envia pessoas para outros sites: fornece as informações que estão procurando diretamente no Google. Isso é muito conveniente para os usuários do Google, e muito lucrativo para o Google, mas muito ruim para a saúde econômica de longo prazo da web.

Em uma palestra recente, o especialista em SEO Rand Fishkin deu exemplos vívidos da substituição do tráfego de busca orgânica por pesquisas “sem clique” (especialmente em dispositivos móveis), pois o Google passou de links para sites para fornecer respostas completas na própria página de busca. A visão estatística de Fishkin é ainda mais alarmante do que sua evidência anedótica. Ele afirma que, em fevereiro de 2016, 58% das pesquisas do Google em dispositivos móveis resultaram em cliques orgânicos e 41% não tiveram cliques. Algumas dessas pesquisas podem ter sido abandonadas, mas a maioria provavelmente está satisfeita diretamente nos resultados de pesquisa do Google. Até fevereiro de 2018, o número de cliques orgânicos caiu para 39%, e o número de pesquisas sem clique aumentou para 61%. . Não está claro qual a proporção de pesquisas do Google que seus dados representam, mas sugere que a canibalização está acelerando.

O crescimento pelo crescimento parece ter substituído a missão que tornou o Google ótimo.

O Google pode se defender dizendo que fornecer informações diretamente em seus resultados de pesquisa é melhor para os usuários, especialmente em dispositivos móveis com muito mais espaço limitado na tela. Mas a busca é um mercado de dois lados, e o Google, agora efetivamente o dono do mercado, precisa cuidar dos dois lados do mercado, não apenas de seus usuários e de si mesmo. Se o Google não está enviando tráfego para seus fornecedores de informações, eles devem pagá-los pelo conteúdo ?

A saúde de seu ecossistema de fornecedores deve ser uma preocupação primordial para o Google. Não apenas a empresa agora atraiu o mesmo tipo de escrutínio antitruste que uma vez perseguiu a Microsoft, ela enfraqueceu seus próprios negócios com uma ferida auto-infligida que se infeccionará a longo prazo. Como os provedores de conteúdo na web recebem menos tráfego e menos receita, eles terão menos recursos para produzir o conteúdo que o Google agora abstrai em seus rich snippets. Isso levará a uma espiral de morte no ecossistema de conteúdo do qual o Google depende, assim como o domínio extrativo da Microsoft sobre o software de PC deixou poucas empresas para desenvolver novos aplicativos inovadores para a plataforma.

Em seu livro Hit Refresh , Satya Nadella, atual CEO da Microsoft, refletiu sobre o rumo errado de sua empresa:

“Quando me tornei CEO, senti que esquecemos como nosso talento para parcerias era a chave para o que nos tornava ótimos. O sucesso fez as pessoas desaprenderem os hábitos que as tornaram bem-sucedidas em primeiro lugar ”.

Eu pedi a Nadella para expandir esse pensamento em uma entrevista que fiz com ele em abril de 2017 :

“O mito da criação da Microsoft é o que deve nos inspirar”, disse ele. “Uma das primeiras coisas que a empresa fez, quando Bill e Paul se juntaram, foi que eles construíram o interpretador BASIC para o ALTAIR. O que isso nos diz hoje em 2017? Ela nos diz que devemos construir tecnologia para que outros possam construir tecnologia. E em um mundo que será moldado pela tecnologia, em todas as partes do mundo, em todos os setores da economia, essa é uma grande missão a ter. E, então, eu gosto disso, desse senso de propósito, que criamos tecnologia para que outros possam criar mais tecnologia ”.

Agora que eles voltaram a permitir que outros, a Microsoft está em uma lágrima .

Podemos fazer uma pergunta semelhante: qual foi o mito da criação do Google? Em 1998, Larry Page e Sergey Brin decidiram “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Parafraseando Nadella, o que isso nos diz hoje em 2019? Ela nos diz que o Google deve criar serviços que ajudem outras pessoas a criar as informações que o Google pode organizar, disponibilizar e tornar mais úteis. Essa é uma missão que vale a pena escalar.

O Google tem agora 20 anos de idade. Uma razão para o seu comportamento extrativo é que está sendo dito ( agora por Wall Street em vez de investidores de risco) que é imperativo continuar crescendo. Mas a oportunidade greenfield se foi, e a fonte mais fácil de crescimento contínuo é a canibalização do ecossistema de fornecedores de conteúdo que o Google foi originalmente criado para oferecer aos usuários melhor acesso. O crescimento pelo crescimento parece ter substituído a missão que tornou o Google ótimo.

O verdadeiro caminho para a prosperidade

Vamos voltar ao Uber e ao Lyft quando eles se aproximarem de seus IPOs . Travis Kalanick e Garrett Camp, os fundadores da Uber, são empreendedores em série que começaram a enriquecer. Logan Green e John Zimmer, os fundadores da Lyft, são idealistas cuja visão era reinventar o transporte público. Mas tendo levantado bilhões usando o modelo blitzscaling, ambas as empresas estão sujeitas à mesma lógica inexorável: elas devem maximizar o retorno aos investidores.

Isso só é possível convencendo o mercado de que seus negócios deficitários serão muito melhores no futuro do que são hoje. Sua corrida ao monopólio acabou com um duopólio deficitário, em que preços baixos para atrair cada vez mais consumidores são subsidiados por cada vez mais capital. Isso cria uma enorme pressão para eliminar custos, incluindo o custo dos motoristas, investindo ainda mais dinheiro em tecnologias como veículos autônomos , mais uma vez priorizando a velocidade sobre a eficiência e arriscando uma derrota potencialmente desastrosa enquanto se concentra em uma direção futuro desconhecido.

Infelizmente, a derrota sendo arriscada não é apenas deles, mas nossa. A Microsoft e o Google começaram a canibalizar seus fornecedores somente depois de 20 anos criando valor para eles. O Uber e o Lyft estão sendo encorajados a eliminar seus parceiros de motorista desde o início. Se fossem apenas essas duas empresas, seria ruim o suficiente. Mas não é. Toda a nossa economia parece ter esquecido que os trabalhadores também são consumidores, e os fornecedores também são clientes. Quando as empresas usam a automação para tirar as pessoas do trabalho, elas não podem mais ser clientes; Quando as plataformas extraem todo o valor e não deixam nenhuma para seus fornecedores, elas estão minando suas próprias perspectivas de longo prazo. São os mercados de dois lados até o fim.

A meta para a Lyft e a Uber – e para todos os empreendedores que estão sendo encorajados a atingir a blitzscale – deveria ser tornar suas empresas mais sustentáveis, e não apenas mais explosivas; mais eqüitativo, não mais extrativista.

Como uma indústria e uma sociedade, ainda temos muitas lições para aprender e, desculpas a Hoffman e Yeh, temo que a maneira de melhorar o crescimento descontrolado esteja longe de ser o mais importante.

Escrito por Tim O’Reilly na Quartz


Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.

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