Execução de Excelência – Crescimento, Foco e Intensidade

O crescimento e tração são chaves para execução da excelência para nós na HACK. O crescimento resolve todos os problemas, e a falta de crescimento não é solucionável por nada, mas por crescimento. Se estiver crescendo, parece que está ganhando, e as pessoas estão felizes. Se estiver crescendo, há novas regras e responsabilidades todo momento, e as pessoas sentem que suas carreiras estão avançando.

Se não estiver crescendo, parece que você está perdendo, e as pessoas ficam infelizes e partem. Se não estiver crescendo, as pessoas apenas brigam por responsabilidades e culpa. Os fundadores e funcionários que estão esgotados quase sempre trabalham em startups sem tração. É difícil dizer o quão desmoralizante é.

A diretiva principal da ótima execução é “nunca perder o ímpeto”. Mas como se faz isso? A mais importante maneira é fazer disso a prioridade principal. A empresa faz o que CEO julga certo. É importante se ter uma métrica única que a empresa otimiza, e vale o tempo descobrir a métrica correta de crescimento. Ao se importar sobre crescimento, e for estabelecido nível de execução, o resto da empresa tende a se focar nisso.

Aqui seguem alguns exemplos. Os fundadores de Airbnb elaboraram um gráfico prospectivo de crescimento que desejavam alcançar. Eles postaram isso em todos os lugares, na geladeira, acima das mesas, no espelho do banheiro. Se eles atingissem o número daquela semana, bom. Se não, este assunto era tudo sobre o que falavam.

Mark Zuckerberg uma vez disse que uma das inovações mais importantes no Facebook foi a criação de um time de Growth quando o crescimento ficou lento. Este grupo era, e talvez ainda seja, um dos grupos de maior prestígio na empresa, todos sabem quanto importante ele era. Mantenha uma lista do que está bloqueando o crescimento. Dialogue como sua empresa poderia crescer mais rápido. Se descobrir quais são os limitadores, naturalmente pensará sobre como superá-los.

Para tudo que considerar fazer, perguntar a si: “Esta é a melhor maneira de otimizar o crescimento?”. Por exemplo, ir para uma conferência não é geralmente a melhor maneira de otimizar crescimento, a menos que espere vender muito lá. A transparência interna extrema ao redor das métricas e finanças é algo bom a se fazer. Por alguma razão, os fundadores estão sempre com receio disso.

Mas é bom para manter a empresa focada em crescer. Parece haver uma correlação direta entre quão focados em métricas estão os funcionários e quão bem estão fazendo. Se as métricas ficarem escondidas em algum lugar escuro vai ser difícil se focar nelas.

Falando em métricas, não se deixe enganar com métricas de vaidade. O erro comum aqui é focar no número de inscrições e ignorar retenção. Mas a retenção é tão importante para crescer quanto aquisição de novo usuário. É também importante estabelecer uma cadência interna para manter a tração. Se desejar ter uma “batida” de progresso monitore o desenvolvimento de novas funcionalidades, clientes, contratações, milestones de receita, parcerias, entre outros, e converse sobre isso, internamente e externamente.

É dever determinar metas agressivas, mas atingíveis e revisar o progresso a cada mês. Celebre as vitórias! Converse internamente sobre estratégia todo momento, diga a todos o que está escutando dos clientes, entre outras coisas. Quanto mais informação você compartilhar internamente, boa ou ruim, melhor será.

Há algumas armadilhas em que os fundadores muitas vezes caem. Uma é que se a empresa está crescendo bastante mas tudo pode parecer incrivelmente quebrado e ineficiente e todos se preocupam que as coisas estão desemaranhadas. Na prática, isso parece acontecer raramente (O Friendster é o mais recente exemplo de uma startup que morreu por causa de problemas técnicos que se pode apontar).

De forma contra intuitiva, é bom crescer rápido, mas se nada é otimizado, tudo que precisa a fazer é arrumar a casa para crescer mais. Para analistas de investimento, os investimentos favoritos são em empresas que estão crescendo muito rápido, mas as não otimizadas, são profundamente subvalorizadas.

Uma outra armadilha é pensar sobre os problemas muito longe no futuro, isto é, “Como faremos quando atingirmos uma escala massiva?”. A resposta é descobrir isso quando chegar lá. Muitas mais startups morrem por ficarem debatendo esta questão, do que morrem porque não pensavam sobre isso o suficiente.

Uma boa regra de ouro é apenas pensar sobre como as coisas funcionarão em 10x a escala atual. A maioria das startups de estágio inicial deve fixar “Fazer coisas que não se medem” em sua parede e viver assim. Como um exemplo, boas startups sempre têm serviço de cliente bom desde o primeiro dia, e startups ruins se preocupam sobre o impacto na economia de unidade e que isso não vai se medir.

Mas o serviço bom para cliente faz por usuários iniciais impetuosos, e como o produto fica melhor, é necessário menos suporte, porque saberá o que os clientes comumente reclamam e melhorará a experiência e produto naquelas áreas. Este é um exemplo muito importante, ter um bom suporte ao cliente.

Há um grande detalhe nisto, “Fazer coisas que não se medem” não dispensa de ter que eventualmente fazer dinheiro. Tudo bem ter economia de unidade ruim nos dias iniciais, mas tem que haver uma boa razão explicando a economia de unidade funcionar mais tarde.

Outra armadilha é ficar desmoralizado porque o crescimento é ruim em números absolutos, embora seja bom em base de proporção. Os humanos são muito ruins em intuição sobre crescimento exponencial. Lembrar a própria equipe disso, e que todas as empresas gigantes começaram a crescer a partir de números pequenos.

“Empresas gigantes começaram a crescer a partir de números pequenos.

Algumas das maiores armadilhas são as coisas que fundadores acreditam que vão entregar crescimento, mas na prática quase nunca funcionam e sugam uma grande quantidade de tempo. Os exemplos comuns são negócios com outras empresas e “lançamento na grande de imprensa”.

Estar ciente destes pontos e entender que eles nunca funcionam eficazmente. Ao invés, crescer da mesma maneira que todas as grandes empresas fizeram, por construir um produto que os usuários amam, adquirindo usuários manualmente primeiro, e então testando muitas estratégias de crescimento, anúncios, programas de indicação, vendas e marketing, entre mais, e fazer mais o que funciona. Perguntar aos próprios clientes onde pode encontrar mais pessoas como eles.

Lembre-se que vendas e marketing não são palavras ruins. Embora nenhuma vai salvar ninguém se não tiver um bom produto, elas podem ajudar a acelerar o crescimento de forma substancial. Se tiver uma empresa de empreendimento, é provável uma exigência que a empresa seja boa nestes.

Não tenha medo de vender. Ao menos um fundador tem que ser bom em pedir para as pessoas usarem seu produto e dispor de dinheiro. Alex Schultz deu uma palestra sobre crescimento para produtos de cliente que vale assistir.

Para produtos B2B, pode ser que a correta resposta seja quase sempre acompanhar o crescimento de receita por mês, e lembrar-se que o ciclo de vendas mais longo significa o primeiro par de meses parecer muito feio, embora às vezes vender para startups como clientes iniciais possa resolver este problema.

Os conceitos foco e intensidade são importantíssimos sobre como operar. Estas palavras parecem realmente se aplicar aos melhores fundadores. Eles são implacavelmente focados em seu produto e crescimento. E não tentam fazer tudo, eles dizem não muitas vezes na realidade (isso é difícil porque o tipo de pessoa que começa empresas é o tipo de pessoa que gosta de fazer coisas novas).

Como uma regra geral, não deixar a empresa começar a fazer a próxima coisa até que dominou a coisa inicial. As empresas grandes não começaram a fazer múltiplas coisas de uma vez, elas começam com muita convicção sobre uma coisa, e pelo caminho todo focam nela.

Se pode fazer muito menos coisas do que imagina. Uma causa muito comum da morte de startup é fazer muito das coisas erradas. Priorização é crítica e difícil. Igualmente importante para determinar as prioridades da empresa é determinar as próprias prioridades táticas. O que descobrir funcionar melhor para personalidade que tem está em lista de papel e caneta para cada dia com 3 tarefas principais e 30 menores, e uma lista de tarefas anual de objetivos gerais.

Enquanto grandes fundadores não fazem muitos grandes projetos, eles fazem o que for muito intensamente. E fazem as coisas muito rapidamente. Eles são decisivos, o que é difícil quando está conduzindo uma startup. É comum obter muita orientação conflitante, porque há várias formas de fazer as coisas e porque há muita orientação ruim por aí. Os fundadores bons escutam todo conselho e então rapidamente tomam suas próprias decisões.

Não se é diferente de outras startups. Ainda tem que permanecer focado e se mover rápido. As empresas construindo foguetes e reatores nucleares ainda tem que fazer isso. Todas as empresas falidas têm uma explicação boa para o motivo que são diferentes e não tiveram que se mover rápido.

Sempre priorizar e manter o foco e a intensidade. Ao encontrar algo que funciona, continuar seguindo. Não se distraia e faça algo mais. O foco e intensidade vencerão na longa jornada. Charlie Rose uma vez disse que as coisas são feitas no mundo através de uma combinação de foco e conexões pessoais.

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