HACK

Todos nós conhecemos a história. Uma equipe cria uma inovação apenas para vê-la paralisada por em debates internos. Quando, eventualmente, é lançada no mercado, há uma onda inicial de vendas para adotantes iniciais, mas os ciclos de vendas tornam-se lentos. Os clientes iniciais estão entusiasmados, mas uma adoção mais ampla é lenta, mesmo com suporte ao cliente e treinamento. Todas as peças estão no lugar para se criar uma “inovação disruptiva” e “cross the chasm”, mas os resultados são decepcionantes. O que está faltando?

O problema é que os dados, informações e a proposição de valor, não são suficientes para vender produtos inovadores. Todos nós sabemos o dito: “Eu acredito quando eu ver”. Mas quando se trata de inovação, a verdade é que muitas vezes “Eu vou ver isso quando eu acreditar.” Para vender sua idéia para executivos, compradores, e usuários, você precisa mudar não só o que eles pensam, mas como eles pensam. Sem o modelo mental certo, eles não verão o problema, entenderão os benefícios ou farão a mudança.

Os modelos mentais são como o cérebro faz sentido da grande quantidade de informações a serem processadas a cada momento de cada dia. Eles são as lentes através das quais vemos o mundo. O filtro que separa o sinal do ruído. A estrutura para atribuir causa e efeito. O “chapéu de classificação” para decidir o que irá passar para nosso reconhecimento consciente.

Para entender o poder dos modelos mentais, considere o Dr. Ignaz Semmelweis, um médico que trabalha em Viena na década de 1840. Ele observou que a taxa de mortalidade na febre puerperal caiu dez vezes quando os médicos lavaram as mãos antes de tratar os pacientes. Ele compartilhou suas descobertas com seus colegas para introduzir o lavagem das mãos como uma prática padrão. Apesar dos dados, seus colegas médicos rejeitaram suas descobertas. Na verdade, seus colegas e até mesmo sua própria esposa pensaram que ele estava enlouquecendo. Eles o colocaram com uma instituição mental onde morreu pouco depois.

Por que a Semmelweis não pode persuadir as pessoas de sua inovação? Na década de 1840, o modelo mental da doença era um desequilíbrio de quatro “humores” no corpo, como fleuma, bile e sangue. Toda doença era inteiramente interna e única. Com esse modelo mental, os colegas da Semmelweis não podiam ver como o lavagem das mãos poderia afetar a saúde de uma pessoa. Não importava o que os dados diziam.

Poucas décadas depois, Louis Pasteur provou que os germes, não os humores, eram a principal causa da doença. Com este novo modelo mental, os médicos poderiam entender como o lavagem das mãos afetaria a saúde. A higiene pessoal tornou-se um novo padrão de cuidados. Infelizmente, isso foi tarde demais para o Dr. Semmelweis. Ele não conseguiu mudar o pensamento de seus colegas, e assim não conseguiu mudar seu comportamento.

Os inovadores mudam a lente através das quais vemos o mundo.

Os inovadores mudam a lente através das quais vemos o mundo. As empresas que comercializam e vendem com sucesso a inovação são capazes de mudar a forma como as pessoas pensam não só sobre o seu produto, mas sobre si próprios, o mercado e o mundo. Steve Jobs foi um dos grandes mentores do nosso tempo. Ele defendeu o mantra “pensar diferente” e mudou a forma como as pessoas pensam sobre a tecnologia tornando-a mais pessoal e humana.

Palestra de Steve Jobs sobre o futuro

Mudanças nos modelos mentais são mais aprofundadas que a liderança do pensamento tradicional. A iniciativa mais conhecida tenta estabelecer uma empresa como especialista dentro do modelo mental existente. Mudanças no pensamento desafiam o modelo prevalecente.

Nos últimos dez anos, o Salesforce.com passou de um iniciante para um líder de mercado em software corporativo. Desde o início, a Salesforce.com se concentrou em mudar o paradigma da computação tanto quanto ganhar os clientes para seu produto.

Durante anos, a estratégia de marketing da empresa se concentrou na idéia de “No Software”, refletindo a mudança do software instalado para a computação em nuvem e o software como serviço. A Salesforce.com reconheceu que somente depois que os compradores entenderam o modelo mental da computação em nuvem, eles poderiam entender os benefícios do Salesforce.com como um produto.

O poder da narrativa por Mark Boncheck

Para colocar o poder dos modelos mentais no seu negócio, comece com três etapas:

A. Identifique o vetor

O primeiro passo é identificar a mudança subjacente no pensamento. Isto é diferente da sua proposta de valor. É uma suposição (geralmente inconsciente) sobre como o mundo funciona.

Para encontrar o vetor, faça-se algumas perguntas. Qual foi a visão original que o levou à inovação? Onde você sente que as pessoas “não entendem” sobre sua solução? Qual é o momento “aha” quando alguém se passa do desinteressado para o entusiasta?

Tente enquadrá-lo como um DE: e um PARA:. Isso não é sobre ser ruim ou bom, apenas melhor para o contexto atual. Por exemplo, considere as empresas que vendem software e serviços relacionados a “big data“. A mudança não é sobre “simples a inteligente” ou “menor para maior”. Na área de dados, o “aha” pode se relacionar com uma mudança no pensamento na tomada de decisões (desde a intuição até a análise), em modelos de dados (de planilhas a algoritmos), ou como os dados são usados.

B. Encontre o ponto de aderência

Em seguida, determine como os modelos mentais estão entrando no caminho do seu sucesso. Os pontos de aderência geralmente se encontram em uma das três áreas. Você pode dizer qual dela pelo sintoma associado.

  • PRESENTE: O modelo de como as coisas funcionam hoje. As pessoas não conseguem ver um problema que parece óbvio para você? Se assim for, eles estão operando com um modelo diferente do estado atual. Isso é frequentemente porque eles não vêem como as coisas estão relacionadas. Como exemplo, o filme A Inconvenient Truth foi bem sucedido ao mudar o modelo mental de muitas pessoas da relação entre gases de efeito estufa e aquecimento global. Se você está tentando fazer com que as pessoas vejam um problema ou oportunidade, concentre-se em interromper seu modelo mental existente.
  • FUTURO: o modelo de como as coisas poderiam ser no futuro. As pessoas reconhecem o problema, mas não conseguem ver como sua solução poderia resolver seu problema? Esta foi a situação enfrentada pelo Dr. Semmelweis em seu hospital de Viena. As pessoas concordaram que a mortalidade era um problema, mas não conseguiam ver como o lavagem das mãos poderia fazer a diferença. Se você está tentando fazer com que as pessoas entendam os benefícios da sua solução, concentre-se em mudar seu pensamento de uma maneira que revele por que sua solução seria efetiva.
  • TRANSIÇÃO: o modelo de como levar um novo futuro. As pessoas reconhecem o problema e o valor da sua solução, mas não conseguem fazer a mudança? Às vezes, as pessoas reconhecem a necessidade de saltar da barra de trapézio em que estão, e podem ver os méritos da nova barra que você está oferecendo, mas sintem que não podem fazer o salto. Neste caso, concentre-se em um modelo mental relacionado à transição. Defina um roteiro que explique a eles como ir de onde estão para onde eles querem.

C. Construa o programa

Mudanças no pensamento não acontecem durante a noite. Pense nisso como aprender uma segunda língua ou construir um novo hábito – neste caso, um hábito mental. As pessoas precisam ver como a nova maneira de pensar se desenrola em contextos e situações diferentes.

“As inovações realmente boas – as que mudam o mundo – precisam ser explicadas antes de serem aceitas”

“As inovações realmente boas – as que mudam o mundo – precisam ser explicadas antes de serem aceitas”, escreveu recentemente a Beth Comstock, Diretora de Marketing da GE. Um dos mantras da GE é, portanto, “mindshare antes de marketshare”. A estratégia da GE centra-se em ser uma “fábrica de conteúdo” para disseminar histórias poderosas.

Albert Einstein disse uma vez: “Não podemos resolver nossos problemas com o mesmo pensamento que usamos quando os criamos”. As empresas que ajudam os clientes a mudar seu pensamento serão mais eficazes na solução de problemas e, em última análise, na venda de produtos.


Mark Bonchek na Harvard Business Review


Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.