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por Mark Roberge

Os negócios de SaaS dominaram o mercado de IPO de tecnologia nos últimos anos. As empresas Product-Led-Growth (PLG) farão o mesmo na próxima década?

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Lembro-me de 2005, quando muitos investidores de capital público eram céticos em relação ao modelo de negócios SaaS, citando dúvidas de que os CIOs de empresas públicas confiariam em seus dados na nuvem. Após uma década de promoção de categoria e inovação do modelo de negócios, essas organizações SaaS estão dominando os mercados públicos, gerando o que parece ser um novo unicórnio a cada mês e interrompendo a última geração de gigantes da tecnologia.

O estado atual do PLG me lembra o SaaS em 2005. Temos alguns dos primeiros vencedores, como Slack, Dropbox e Asana. Mas o ceticismo existe no ecossistema do investidor em estágio posterior. Os empreendedores estão se esforçando para avaliar se o PLG é aplicável ao seu empreendimento e, em caso afirmativo, compreender as melhores práticas para uma execução ideal.

Para despertar minha curiosidade com esse novo modelo go-to-market, criei um novo curso nesta primavera na Harvard Business School intitulado “Decoding Growth in Silicon Valley”. A cada semana, recebia um líder de crescimento diferente em classe para entender como o crescimento funcionava em suas respectivas organizações. Meus alunos e eu ouvimos as equipes de crescimento do Pinterest, Facebook, LinkedIn, Lyft, Shopify, Tesla, Adidas, NBA e Disney + e realizamos workshops liderados pelos líderes do pensamento de crescimento Brian Balfour da Reforge e Sean Ellis, autor de Hacking Growth.

Um dos enigmas que esperávamos decifrar era se os modelos operacionais dessas equipes de crescimento de alto desempenho poderiam lançar luz sobre as melhores práticas de execução de PLG em um contexto de inicialização de B2B. Portanto, recrutamos um punhado de startups B2B, formando equipes de alunos para aplicar os padrões que observamos na aula à sua estratégia de PLG.

As seguintes práticas recomendadas surgiram.

Defina e navegue nas quatro métricas sequenciais da estrela norte

Duas observações interessantes surgiram com relação ao foco das métricas da equipe de crescimento. Primeiro, as equipes de crescimento de alto desempenho se concentraram em uma única métrica de cada vez, que costumam ser denominadas North Star Metric. Em segundo lugar, o North Star Metric evoluiu à medida que o empreendimento foi crescendo. A sequência pela qual a métrica evoluiu é ilustrada e descrita a seguir.

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North Star Metric # 1: Estabeleça o Fluxo de Usuários Livres para Experimentação (ou seja, novos usuários por dia)

Adquira usuários suficientes diariamente ou semanalmente para permitir um ritmo razoável de experimentação, aprendizado e otimização. Embora o volume exato não seja claro, mais fluxo de usuários por dia é obviamente melhor. Mais fluxo significa mais experimentos e aprendizado mais rápido. Táticas não escaláveis, como marketing digital pago, são frequentemente utilizadas aqui, pois o canal permite um caminho rápido para os visitantes e algum nível de controle e análise dos tipos de visitantes. O foco não deve ser a otimização do CAC ou da monetização. Estamos simplesmente tentando criar um fluxo razoável de usuários livres para realizar experimentos.

North Star Metric # 2: Prove a retenção gratuita de usuários (ou seja, novo usuário-> WAU%)

Com um fluxo razoável de novos usuários a cada dia, prove que o produto cumpre de forma consistente a promessa de valor. Estudamos duas abordagens. Eu recomendo usar os dois.

A primeira abordagem, de Brian Balfour, avalia a retenção de uso dos usuários, organizada por coortes de datas de aquisição. O método começa com a definição de uma métrica de retenção de uso. DAUs / WAUs / MAUs são comuns, mas outras abordagens personalizadas para a proposta de valor exclusiva do negócio podem ser usadas. O LinkedIn resume muito bem neste artigo como eles definiram uma “Inscrição de qualidade” como uma métrica imediatamente mensurável que se correlacionou perfeitamente com a retenção de uso de longo prazo.

Figura 2

https://engineering.linkedin.com/blog/2017/06/the-science-of-quality-growth

Seguindo a abordagem de Balfour, os dados são então organizados no modelo abaixo, onde cada cor representa um conjunto de usuários adquiridos em um determinado período, como no mês de maio, e a forma ilustra a porcentagem desses usuários que permanecem como ativos livres usuários ao longo do tempo. Se a retenção de usuários ativos livres eventualmente chegar a zero, conforme mostrado no gráfico à esquerda, o crescimento será em linha reta. Se a retenção do uso ativo gratuito se estabilizar em um nível razoável, conforme mostrado à direita, o crescimento será acelerado. O comportamento no gráfico à direita precisa ser alcançado antes de avançar para a Etapa # 3.

Figura 4

A segunda abordagem, de Sean Ellis, aproveita uma pesquisa simples para avaliar a importância percebida de seu produto pelo usuário. Ellis recomenda fazer aos usuários uma pergunta simples, “como você se sentiria se não pudesse mais usar o produto”, e fornece três opções de resposta, Não desapontado, Um pouco desapontado ou Muito desapontado. Ellis recomenda chamar a vitória neste estágio quando 40% ou mais afirmam que ficariam “muito decepcionados”.

Em ambos os casos, a segmentação do usuário é crítica. O objetivo não é atingir a retenção de usuários estável e gratuita ou a meta de 40% “Muito decepcionado” para todos os usuários. Em vez disso, nosso objetivo é atingir essas métricas para um segmento de tamanho razoável da base de usuários-alvo. Este segmento é frequentemente referido como Usuários de Qualidade entre as equipes de crescimento e o Perfil do Cliente Ideal (ICP) em empresas de software B2B. Este artigo da FirstRound Capital sobre Superhuman é uma descrição brilhante de como eles usaram a segmentação com a abordagem de Ellis para encontrar sua definição de Usuário de Qualidade e reivindicar a vitória na Etapa # 2.

Figura 5

https://review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit

North Star Metric # 3: Comprovar aquisição de usuário de qualidade escalonável (ou seja, custo por usuário de qualidade)

Com uma compreensão do segmento de usuários em que o produto agrega valor de forma consistente, desenvolva pelo menos um canal escalável de aquisição de usuários que adquira Usuários de Qualidade dentro do alvo CAC tolerável. Você precisará fazer algumas suposições sobre as taxas de conversão pagas e ACV para calcular a meta de CAC tolerável. Como os canais de baixo custo são frequentemente necessários aqui, a viralidade e o marketing de conteúdo são dois métodos de aquisição comumente usados. Chamadas não solicitadas e marketing digital pago raramente são usados.  

North Star Metric # 4: Prove a monetização (ou seja, Usuário de qualidade-> Usuário pago% E ACV)

Por fim, com uma definição clara dos usuários que ficam com o produto e um canal para adquiri-los de forma escalável, concentre-se na conversão de usuários gratuitos em clientes pagos.

Estabeleça um relatório de equipe multifuncional para o produto, não para o marketing

Equipes de crescimento de alto desempenho montaram uma equipe multifuncional de recursos de produto, engenharia e entrada no mercado. Essas equipes consistiam nos seguintes recursos.

  1. Gerentes de produto: Recebem contribuições dos vários constituintes (equipe, usuários, dados do produto, dados de mercado, dados competitivos) e direcionam a priorização do funil de experimentos.
  2. Engenheiros Full-Stack: dividem o tempo entre a execução dos aspectos dos experimentos que requerem codificação de back-end e desenvolvem as ferramentas usadas por recursos não técnicos para executar os experimentos.
  3. Designers: possuem a interface do usuário e a experiência do usuário com o produto. Crie anúncios, páginas de destino, mensagens em aplicativos e outros elementos de IU / UX usados ​​em experimentos.
  4. Analistas de dados: avaliam os dados e influenciam a estratégia e o roteiro do produto com observações.
  5. Profissionais de marketing: realizam experimentos de aquisição de usuários, principalmente com foco em campanhas de e-mail, programas virais e anúncios digitais.
  6. CSMs: Servem como primeira linha de suporte para bate-papos ou e-mails de suporte de entrada. Envolva-se com usuários presos em vários estágios do funil e comunique padrões de observação para a equipe. A maioria das startups B2B que buscam o PLG separam os recursos go-to-market dos recursos de produto e engenharia, resultando em uma execução abaixo do ideal. Em primeiro lugar, esse design org em silos incentiva a busca por máximos locais. Por exemplo, os recursos de entrada no mercado se concentram em adquirir o maior número possível de usuários e o produto e a engenharia se concentram em reter o maior número possível desses usuários. No entanto, a retenção de usuários costuma estar fortemente relacionada à qualidade dos usuários adquiridos originalmente. Uma equipe multifuncional pode ver essa oportunidade e trabalhar em conjunto em direção a um único objetivo de aquisição e retenção de usuários de qualidade.
Figura 5.5
Figura 6

Em segundo lugar, um design organizacional em silos restringe os recursos de entrada no mercado para aquisição de usuários e tarefas de monetização e produto e engenharia para tarefas de retenção de usuários. No entanto, os recursos go-to-market podem contribuir para a retenção do usuário e o produto e a engenharia podem contribuir para a aquisição e monetização do usuário. Quando esses recursos são organizados multifuncionalmente, permite que a equipe direcione todos os recursos na métrica da estrela norte atual.

Figura 7

Transição da equipe de crescimento de “atletas” para “especialistas” conforme a organização cresce

Em uma organização financiada por sementes, pode haver apenas duas ou três pessoas na equipe de crescimento. Portanto, a empresa se concentra em atletas pau-pra-toda-obra que são bons em múltiplas capacidades, como um engenheiro forte com habilidades de design acima da média ou um bom gerente de produto com habilidades adequadas de marketing pago. À medida que a organização e a equipe de crescimento aumentam, os recursos se tornam mais especializados para a função e, eventualmente, para a função do comprador ou tipo de produto.

Figura 8

Especialize-se em Produto e Engenharia como Produto de Crescimento ou Produto Principal

As melhores organizações de crescimento se especializaram como engenheiros de produto centrais dedicados ao roteiro do produto ou engenheiros de crescimento dedicados ao funil de crescimento. Essa estratégia eliminou um obstáculo ao crescimento visto em outras organizações onde é difícil redistribuir recursos de produto e engenharia fora do roadmap. A estratégia é análoga a uma estratégia de especialização de recursos que comumente vemos no lado go-to-market com SDRs, responsáveis ​​por marcar compromissos, e AEs, responsáveis ​​por converter os compromissos em clientes. As startups de B2B não podem implementar essa especialização no estágio inicial devido a limitações de recursos, mas pela Série A devem separar as organizações para evitar a desaceleração do funil de crescimento.

Relatório de crescimento em produto, não marketing

Das equipes que estudamos, as equipes de crescimento de alto desempenho reportaram ao Produto. As equipes de crescimento que sofreram com os bloqueadores de crescimento reportaram-se ao Marketing. Tenho uma hipótese de por que foi esse o caso. Quando a equipe de crescimento se reportava ao marketing, os engenheiros não queriam se juntar à equipe porque não queriam trabalhar com marketing. Portanto, sempre que os profissionais de marketing em crescimento precisavam executar um experimento ou buscar uma otimização que exigia recursos de engenharia, o que é muito comum, esperava-se que eles “influenciassem” os engenheiros. Como o produto e a engenharia têm mais poder político do que o marketing na maioria das organizações de tecnologia, esses profissionais de marketing lutaram para influenciar os engenheiros e restringiram as atividades de crescimento ao topo do funil que eles podiam controlar. Posicionar a equipe de crescimento dentro da organização do produto,g organização, e esperar que eles influenciem os engenheiros, é uma enorme oportunidade de otimização para startups de B2B que  buscam PLG. Posicionar a equipe de crescimento dentro da organização de Produto e dotá-la de recursos go-to-market, em vez de posicionar a equipe na organização de Marketing, e esperar que eles influenciem os engenheiros, é uma enorme oportunidade de otimização para startups B2B que buscam PLG.

Figura 8.2

Comece com CSMs, não com vendedores

Nossa tendência natural é repassar contas qualificadas para vendas durante ou após a adoção do produto. No entanto, as vendas cairão novamente em um modelo baseado em vendas, qualificando o cliente em potencial e tentando fechar o negócio. Isso arruína o potencial de “adotar antes de comprar” da PLG. Se o modelo human-in-the-loop for necessário antes da adoção e monetização ocorrerem, use um perfil CSM, treinado para entender as necessidades do comprador e, em seguida, mostre ao comprador como atender a essas necessidades no produto.

Compense os vendedores mais pela receita de expansão do que pela nova receita

Depois que os vendedores forem adicionados ao funil PLG, recompense-os mais pela receita de expansão. Os planos de compensação tradicionais pagam aos vendedores mais pela receita inicial de uma conta e menos pela expansão. Em modelos de negócios anteriores, essa abordagem fazia sentido, pois é mais difícil colocar o pé na porta do que alavancar um relacionamento existente. No entanto, esse projeto de compensação coloca os vendedores em desacordo com as preferências do comprador e o modelo PLG. No PLG, os compradores desejam adotar produtos com um único usuário ou uma pequena equipe e, assim que virem o funcionamento, expandem-no para a organização. Um modelo de remuneração tradicional que paga mais pela primeira receita de uma conta faz com que os vendedores desejem que a organização adote o produto em toda a empresa imediatamente. O vendedor e o comprador estão em desacordo um com o outro. O vendedor vende demais o consumo, assentos não são usados, a conta não consegue ver o valor para compensar a despesa e uma conta que poderia ter sido uma oportunidade de expansão maravilhosa acaba sendo rebaixada ou cancelada. Compensar mais pela receita de expansão alinha o vendedor com o comprador e o poder do modelo PLG.

Permitir Experimentação Rápida e de Alta Qualidade

As melhores equipes de crescimento realizam vários experimentos por dia. A execução de experimentos e a aplicação de descobertas bem-sucedidas em todo o funil de crescimento representam a maior parte do trabalho das equipes de crescimento. Embora as startups de B2B tenham dificuldade em operacionalizar muitos experimentos por dia, elas devem aspirar a realizar pelo menos alguns experimentos por semana. Observamos as seguintes práticas recomendadas em torno da execução do experimento.

1. Mantenha a equipe responsável por definir adequadamente o experimento desde o início. Um exemplo de um experimento bem definido está abaixo.
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Item de ação nº 3

Descrição breve

Quando os usuários do eSig enviam uma solicitação de assinatura a um não usuário, solicite que o não usuário crie uma conta do eSig.

Proprietário: Dennis Flacke

Recursos de apoio: Christine Khemmich para suporte de design

Objetivo de negócios: aumentar a aquisição de usuários por meio de um programa de marketing viral escalonável e econômico.

Hipótese: Este teste será nosso primeiro experimento viral sem incentivo. Esperamos que a qualidade dos usuários seja maior, uma vez que não há pressão social potencial de um usuário existente para entrar e não deve haver risco de usuário falso. Além disso, sem custos contínuos para o programa, há um baixo limite para o volume de usuários necessários da campanha para justificar mantê-la ativa. Esperamos um volume médio com altas taxas de ativação e retenção de MAU.

Projeto de experimento: Quando um não usuário recebe uma solicitação de assinatura de um usuário do eSig e executa a assinatura, solicite ao não usuário uma oferta para se inscrever no eSig gratuitamente.  

Agregue os resultados no meio Sharelink em nosso painel de crescimento, mas instrumentalize o teste para que os usuários adquiridos por meio desse experimento possam ser identificados separadamente de outros experimentos que também são agregados no meio Sharelink.

Métricas de sucesso: um volume de usuários que eleva a contribuição do usuário atual do meio Sharelink e, por sua vez, o coeficiente viral do eSig combinado com altas taxas de ativação e taxas de retenção de MAU.

Limitações do experimento: embora tenhamos ouvido que nossos concorrentes obtiveram retornos consideráveis ​​com esse design viral, nossa pesquisa mostrou que lutamos para criar valor para solicitantes de assinatura versus assinantes. Portanto, podemos ter oportunidades limitadas aqui, especialmente em comparação com nossos concorrentes.

Também corremos o risco de que os usuários existentes fiquem chateados porque promovemos o eSig para seus contatos sem sua permissão.

Resultados

  1. O teste foi executado de 20/06 a 30/06. Resultados emitido em 01 de julho st de 2015
  2. Havia 2.137 assinaturas executadas por não usuários durante o período de teste.
  3. Consulte “ eSig – Resultados de itens de ação de crescimento 2-4 – 2015-06”

Insights: desempenho empolgante. O volume de criação de usuários foi baixo, mas o teste foi executado apenas em 1/3 do mês. Pela primeira vez, vimos taxas de ativação e taxas de retenção de MAU muito mais altas do que a média no meio Sharelink e no mesmo nível de outros meios de alto desempenho.

Próximos passos

  • Executar por um mês inteiro
  • Otimize o CTA e o formulário de inscrição
  • Devemos explorar se podemos fazer com que mais usuários solicitem assinaturas?

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  1. Configure uma ligação semanal para revisar os resultados dos experimentos da semana passada, discutir aprendizados e discutir ideias para o próximo conjunto de experimentos. John Egan, do Pinterest, incentiva um modelo de geração de ideias de baixo para cima neste artigo . As startups podem incentivar todos na empresa a contribuir para a fase de geração de ideias. Fazer isso cria exposição para o cliente que levará a perspectivas diferentes e valiosas.
Figura 9
  1. https://jwegan.com/growth-hacking/pinterest-supercharged-growth-team-experiment-idea-review/
  1. Mantenha um registro de experimentos. O registro não força apenas a equipe a refletir e documentar os principais aprendizados, mas também fornece o melhor manual de treinamento para que novos recursos que se juntam à equipe possam imediatamente adquirir conhecimento sobre a equipe.
  2. Equilibre as vitórias rápidas com grandes apostas. É assim que Ludo Antonov, da Lyft, pensa sobre esse equilíbrio.
Figura 10

https://www.kieranflanagan.io/blog/the-growth-os-used-by-companies-like-pinterest-and-lyft

  1. Invista em P&D para tornar a experimentação mais fácil em toda a organização. As equipes de crescimento de melhor desempenho que estudamos investiram mais de 50% de seus esforços de P&D no desenvolvimento de ferramentas para facilitar a experimentação. Essa é uma prática recomendada que não é bem compreendida fora do setor de crescimento. Qual é o melhor uso do tempo da engenharia, ter um engenheiro implementando duas notificações no aplicativo para testar ou ter um engenheiro para desenvolver a infraestrutura para que recursos não técnicos possam testar qualquer tipo de mensagem no aplicativo sem precisar acessar o código? Claramente, o último é melhor. Se você encontrar seus recursos de engenharia dedicando muito tempo implementando ferramentas ou arquitetando seu produto para permitir que recursos não técnicos executem experimentos rápidos e de alta qualidade, você está no caminho certo.

Considerações Estratégicas do PLG

O poder oculto de PLG: Desenvolvimento sustentável de fosso

PLG apresenta uma oportunidade rara em software B2B, a criação de um fosso sustentável. No software tradicional, construímos um produto, esperamos que ele decole e aumentamos nossos preços conforme a marca e a categoria amadurecem. No entanto, sempre corremos o risco de que um grupo de engenheiros talentosos do Vale do Silício nos atrapalhe com um produto semelhante oferecido a um preço mais baixo. Meu teste de fosso sustentável é a seguinte pergunta: “Imagine que um grupo talentoso de engenheiros formou uma equipe, levantou uma grande rodada da Sequoia, fez a engenharia reversa do seu produto e cobrou a metade do seu preço. Por que você ainda ganha? ” PLG apresenta uma vantagem de modelo de negócios disruptivo para o atacante e diminui substancialmente o risco de disrupção para o defensor. É muito difícil reduzir o preço se o caso de uso inicial custar $ 0. No momento em que o comprador econômico do usuário se envolve, a organização de vendas criou enormes custos de troca. Por exemplo, a Box poderia entrar no escritório do CTO da Fidelity verificando as necessidades de redundância geográfica e permissões de função do CTO. Mas o Dropbox poderia entrar e dizer “30.000 de seus funcionários usam nosso produto todos os dias. Queremos apenas ajudá-lo a garantir o uso para atender aos padrões da Fidelity ”. As organizações PLG também se beneficiam de economias de escala. O PLG fornece às equipes de P&D um grande volume de usuários para experimentar, aprender e iterar recursos do produto e experiências do usuário. Queremos apenas ajudá-lo a garantir o uso para atender aos padrões da Fidelity ”. As organizações PLG também se beneficiam de economias de escala. O PLG fornece às equipes de P&D um grande volume de usuários para experimentar, aprender e iterar recursos do produto e experiências do usuário. Queremos apenas ajudá-lo a garantir o uso para atender aos padrões da Fidelity ”. As organizações PLG também se beneficiam de economias de escala. O PLG fornece às equipes de P&D um grande volume de usuários para experimentar, aprender e iterar recursos do produto e experiências do usuário.

Se o PLG é possível na sua categoria e você não o busca, outra pessoa pode. A menos que a empresa defensora tenha criado uma verdadeira vantagem sustentável, ou “fosso”, então haverá um risco eterno de ruptura. Por essas razões, incentivo as startups a explorar a aplicabilidade do PLG em sua categoria.

O foco inicial na PLG aumenta a probabilidade de adequação ao mercado do produto

Muitas startups de B2B saltam prematuramente para definir a receita como a estrela do norte da organização antes de provar que o produto gera valor para o cliente-alvo de forma consistente. Um modelo de go-to-market PLG coloca o valor do produto na linha de frente do foco da organização, aumentando a probabilidade do PMF como um precursor do escalonamento.

PLG é muito difícil de implementar após a escala

Existem vários unicórnios que implementaram o PLG do zero e depois colocaram uma equipe corporativa em camadas (ou seja, Dropbox, Asana, Slack, etc.). No entanto, embora eu possa pensar em muitas empresas que tentaram adicionar PLG depois de atingir US $ 10 milhões em ARR por meio de um modelo baseado em vendas, não consigo pensar em ninguém que teve sucesso. As razões para o fracasso nessas situações são duas:

  1. Relutância da organização em colocar valor suficiente na versão gratuita do produto por medo de canibalizar o fluxo de receita atual.
  2. Má seleção de uma “caixa de areia” temporária ideal para a equipe de crescimento experimentar e aprender enquanto minimiza o impacto no modelo de negócios principal.

A principal conclusão: o tempo é essencial. Se você está no estágio de semente, pense duas vezes antes de esperar até atingir alguns milhões em ARR antes de tentar PLG. As chances de sucesso tornam-se significativamente menores nesse ponto. Também deve ser reconfortante que, se você tentar o PLG e descobrir que ele não é viável em sua categoria, ficará com um produto muito fácil de adotar e um funil de aquisição de usuários de baixo atrito. Essa é uma base muito boa para a transição para um modelo de crescimento liderado pelas vendas.

Atributos de categoria favoráveis ​​a PLG

Os seguintes contextos de risco tornam o PLG um modelo de negócios mais provável:

# 1: Baixo tempo e esforço para reter o valor

  • Tempo baixo: os usuários veem o valor em minutos
  • Baixo esforço: os usuários percebem o valor com pouco trabalho de sua parte
  • Valor retido: o caso de uso de valor é contínuo, e não único.

# 2: Uma proposta de valor que tem demanda atual versus uma que precisa ser evangelizada

# 3: Potencial de viralidade

  • Não estou convencido de que a PLG precisa de viralidade. A PLG precisa de um meio de aquisição de baixo custo, um dos quais pode ser a viralidade
  • A viralidade orgânica é mais poderosa do que a viralidade incentivada. A viralidade orgânica existe se a viralidade ocorre através do uso normal do produto (ou seja, quando um usuário Docusign envia um pedido de assinatura a um não usuário).
  • A viralidade é mais poderosa quando o comportamento viral transcende as fronteiras corporativas do que se estiver limitado a dentro da empresa (ou seja, no calendário).

# 4: Grande mercado horizontal

Manual de PLG para startups de B2B – resumido

Figura 11



Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.

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