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O crescimento acelerado está na agenda de todos os CEOs. A cada ano, os líderes de negócios se comprometem com uma meta geral de crescimento de receita, mas a realidade é que o crescimento dentro de um negócio geralmente é muito desigual. Algumas áreas crescem mais rápido, e espera-se que elas compensem as outras partes que podem estar diminuindo. Dave Calhoun, ex-vice-presidente da General Electric e hoje diretor executivo sênior da Blackstone, diz que é melhor dobrar seus vencedores do que investir na correção dos perdedores. Mas muitas empresas têm uma mentalidade única em relação às métricas, o que torna difícil usar esse julgamento ao alocar recursos do topo.

Da mesma forma, tende a haver muito pouco incentivo para os líderes abaixo do C-suite mudarem, mesmo quando veem uma grande oportunidade. Conhecemos pessoalmente três executivos que foram fundamentais para o lançamento de inovações de US $ 100 milhões. Apesar do enorme valor incremental que todos os três criaram para suas corporações, seus planos de remuneração fracassaram em recompensá-los adequadamente por criar um crescimento tão explosivo. Eles receberam bônus e reconhecimento público, mas tiveram que lutar com o RH para garantir que suas equipes recebessem apenas uma pequena fração do valor que haviam criado. Por que? Mais uma vez, tudo se resume a indicadores e indicadores-chave de desempenho (KPIs) que não capturam adequadamente as sutilezas de como um negócio está crescendo. Infelizmente, todos esses três executivos deixaram suas grandes empresas para trabalhar em empresas menores e mais empreendedoras.

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Como consertamos os problemas de se medir corretamente, alocar recursos e compensar as pessoas por gerar crescimento? Aqui estão duas ideias: primeiro, as empresas devem ir além de simplesmente olhar para a participação de mercado e, em vez disso, concentrar-se na “participação de crescimento” ou growth share como a principal métrica ao se expandir um negócio. Em segundo lugar, as empresas devem encontrar formas de recompensar exponencialmente os líderes que geram participação no crescimento.

A adição de participação de crescimento – Growth Share como um KPI resolve três desvantagens da participação de mercado – Market Share.

A definição de “mercado” está provavelmente desatualizada. As definições de participação de mercado raramente são atualizadas e a realidade é que muitos mercados estão se desfazendo devido à inovação disruptiva. A base da competição é agora categoria versus categoria, em oposição a marca versus marca.

A participação de mercado é inerentemente retrógrada. É aí que a participação de crescimento voltadao para o futuro é mais valioso. Considere o mercado de cápsulas de café de dose única, como as produzidas pela Keurig. Se você observasse a participação do crescimento, poderia ter previsto a escala nacional do serviço cerca de oito anos antes do que realmente ocorreu. A participação de crescimento – Growth Share diz a você onde o mercado está indo, não onde está.

A participação de crescimento – Growth Share, diz a você onde o mercado está indo, não onde está.

A participação de crescimento - Growth Share, diz a você onde o mercado está indo, não onde está. Click To Tweet

A participação de mercado gera menos emoções úteis do que a parcela de crescimento. A participação de mercado tende a criar uma visão de mundo estática, onde aqueles com alta participação de mercado correm o risco de excesso de confiança, enquanto aqueles com baixa participação de mercado correm o risco de desespero fatalista em sua tomada de decisão. A participação do crescimento – Growth Share, cria curiosidade. Os líderes perguntam: “Por que esse segmento está crescendo tão rápido e o que posso fazer a respeito?”

É importante ressaltar que a participação do crescimento deve impulsionar a alocação de recursos e recompensas  exponencialmente maiores que os programas típicos. Da mesma forma que um estrela do esporte pode ganhar mais dinheiro do que o treinador ou gerente geral, os diretores e vice-presidentes devem ter a capacidade de ganhar incentivos de sete dígitos (e até ganhar mais dinheiro do que o CEO) se criarem tal valor.

Isso não será um grande custo para a organização. Dois de nossos colegas analisaram mais de 27 mil marcas, usando dados da Nielsen. Apenas 3% das marcas tiveram participação de crescimento superior à sua participação no mercado. As empresas devem reservar entre 5% e 10% dos orçamentos e pools de incentivos para marcas e líderes que se inscreverem para serem medidos em percentual de crescimento e acreditam que podem crescer mais rápido que a categoria.

Considere alguns exemplos. Uma grande editora começou a criar uma nova revista semanal que aumentaria a categoria de notícias de celebridades. Criou um programa especial de “opção fantasma de ações” que compartilharia 10% do lucro criado se essa marca fosse bem-sucedida. A nova revista foi o primeiro lançamento de revista semanal de sucesso em 10 anos, e tornou-se a revista baseada em assinaturas que mais cresce na história. Anos depois, a editora contou que a revista devia muito do seu sucesso ao plano de incentivo, o que permitiu atrair grandes talentos de toda a indústria para uma startup arriscada.

Outro exemplo é de uma empresa de produtos de papel estabelecida com participação de mercado dominante. A empresa decidiu que, para categorias emergentes e de alto crescimento, como fraldas para adultos, o foco na participação de mercado era insuficiente. Ao introduzir uma participação do crescimento ao lado de sua medida de participação de mercado mais tradicional, a empresa imaginou que poderia aumentar a urgência de alcançar uma posição de liderança de mercado o mais rápido possível. Não só a empresa teve sucesso, como cresceu a categoria. A categoria de fraldas para adultos deverá crescer 48% até 2020, segundo a Euromonitor, ou quase US$ 1 bilhão.

Os dados sugerem que as marcas com maior participação de crescimento do que com participação de mercado existem para marcas de todos os tamanhos, com um ponto ideal para marcas entre US$ 100 milhões e US $1 bilhão em vendas. Quanto crescimento poderia ser criado se mais combustível fosse adicionado a esses incêndios já crescentes?

Em última análise, uma das desvantagens de adicionar participação de crescimento é que não é uma métrica direta. Isso requer uma consideração cuidadosa, especialmente se você for avaliar e recompensar os executivos com base nisso. No entanto, adicionar um pouco de complexidade e caos a uma KPI como a participação de mercado pode ser exatamente o necessário para que os executivos se aprofundem em buscar crescimento.

Artigo de Eddie Yoon para a Harvard Business Review


Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes rotate

Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.

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