O Crescimento Sustentável de Produtos por Sequoia Capital

Para ter sucesso a longo prazo, um produto deve criar valor verdadeiro. Quando ele é profundamente engajante e tem alta adoção, os usuários retornarão a ele freqüentemente por vontade própria. Os produtos mais bem-sucedidos podem crescer de forma sustentável por longos períodos de tempo, porque resolvem problemas fundamentais.

O crescimento sustentável é um crescimento que pode ser mantido sem se esgotar os recursos futuros. Há um trade-off entre o crescimento rápido hoje e o crescimento no futuro; o rápido crescimento de hoje pode esgotar o mercado endereçável e tornar impossível sustentar o seu produto por um longo período de tempo. Por exemplo, se o seu produto está crescendo muito rapidamente e os novos usuários estão indo embora (churning) em grande número, eles nunca mais poderão experimentar seu produto novamente e você perderá permanentemente a chance de torná-los usuários ativos. Se, em vez disso, seu produto crescer lentamente, mas retiver uma grande porcentagem de usuários, provavelmente crescerá de forma mais sustentável.

Na maioria das vezes, o crescimento insustentável é devido à falta de adequação do produto ao mercado, o Product-Market Fit. Um produto que oferece pouco ou nenhum valor único e cresce puramente através de meios inorgânicos não é capaz de se sustentar a longo prazo. Além disso, mesmo quando um produto começa a crescer de forma sustentável, a concorrência ou a saturação do mercado pode mais tarde amortecer esse momento.

Compreender o crescimento sustentável e como criá-lo é fundamental para o sucesso do produto. Neste post, oferecemos uma estrutura que você pode usar para determinar se o seu produto está crescendo de forma sustentável – assim como as etapas a serem seguidas, se não estiverem.

Fatores Chave para o crescimento sustentável

Fundamentalmente, o crescimento sustentável depende de dois fatores principais: adequação do produto ao mercado e crescimento líquido positivo.O melhor indicador de adequação do produto ao mercado é a retenção; Um ótimo produto não apenas conquista novos usuários em um ritmo saudável, mas mantém esses usuários voltando porque eles encontram valor no produto.

A métrica que melhor representa o crescimento líquido é a ” taxa rápida “, ou a razão entre a soma de novos usuários e usuários ressuscitados para usuários com rotatividade. Um produto bem-sucedido deve ter uma taxa de retenção alta (em comparação com produtos bem-sucedidos em gêneros semelhantes) e uma taxa rápida de mais de um, o que indica um crescimento líquido positivo.

Com base nesses dois fatores principais, o atual status de crescimento do seu produto pode cair em um dos quatro cenários:

Balde furado: O produto tem crescimento líquido positivo, mas não tem ajuste produto-mercado.
Espiral da morte: O produto não tem crescimento líquido positivo nem ajuste produto-mercado. Usuários ativos estão diminuindo com baixa retenção e o produto tem poucas chances de sucesso.
Fim da vida: o crescimento está em declínio, mas o produto tem um grupo central de usuários que continuam a reter. As empresas em estágio inicial vivenciam esse cenário quando descobrem ajuste produto-mercado com um pequeno grupo de usuários, mas estão perdendo usuários ativos em geral.
Crescimento sustentável: os usuários ativos continuam a crescer e os usuários são mantidos bem. Esse é o objetivo para todos os produtos.

Em nossa exploração desses cenários de crescimento, revisaremos vários estudos de caso nos quais os produtos evoluíram de um cenário para outro – incluindo uma empresa que começou como um balde furado e mudou para uma espiral de morte, outra que começou sustentável, mas desde então se transformou na fase do fim da vida, e ainda outra que começou como um produto sustentável e permanece assim até hoje.

BALDE FURADO

Métricas características

High quick ratio (> 1)
Baixas taxas de retenção

Um produto tipo balde furado tem crescimento líquido positivo (o que significa que o número total de usuários ativos está crescendo), mas muito poucos desses usuários ativos são retidos. Geralmente, isso acontece quando um produto oferece pouca ou nenhuma proposta de valor exclusiva para a maioria dos usuários – em outras palavras, não tem um ajuste de produto-mercado. Tal produto pode ter adquirido seus usuários em grande parte através de meios inorgânicos virais ou táticas de hacking de crescimento. (O Growth hacking visa aumentar a base de usuários o mais rápido possível por meio de conteúdo e marketing de produtos usando canais orgânicos e pagos.)

Estudo de caso: BranchOut. BranchOut foi um aplicativo do Facebook lançado em 2010 projetado para ajudar os usuários a alavancar suas redes sociais para construir suas redes profissionais. O BranchOut usou uma tática de hacking de crescimento para atrair novos usuários. O aplicativo incentivou os usuários a convidarem tantos amigos quanto possível, dando-lhes apenas duas opções: enviar convites para todos os amigos ou nenhum. Ao manipular o sistema de indicações do Facebook, o BranchOut alcançou rapidamente quase 400 milhões de usuários ativos mensais (MAU) do Facebook – na época, quase metade da MAU geral da plataforma. Mas a maioria desses usuários não estava genuinamente interessada em usar o produto.

BranchOut foi um aplicativo do Facebook lançado em 2010 projetado para ajudar os usuários a alavancar suas redes sociais para construir suas redes profissionais. O BranchOut usou uma tática de hacking de crescimento para atrair novos usuários. O aplicativo incentivou os usuários a convidarem tantos amigos quanto possível, dando-lhes apenas duas opções: enviar convites para todos os amigos ou nenhum. Ao manipular o sistema de indicações do Facebook, o BranchOut alcançou rapidamente quase 400 milhões de usuários ativos mensais (MAU) do Facebook – na época, quase metade da MAU geral da plataforma. Mas a maioria desses usuários não estava genuinamente interessada em usar o produto.

No auge de sua fase de hipercrescimento, o BranchOut tinha mais de 12M MAU e uma média de mais de 250.000 downloads por dia durante um mês inteiro. No entanto, à medida que seus convites penetravam mais na base de usuários do Facebook, muitas vezes eles alcançavam pessoas que já haviam sido convidadas e cancelado (churned), em vez daquelas que eram novas no BranchOut. Assim, o crescimento de novos usuários de primeira linha diminuiu.

Além disso, menos de um por cento retornou ao BranchOut no dia seguinte à entrada na plataforma. As taxas de retenção do aplicativo eram extremamente baixas porque o BranchOut não fornecia nenhuma proposta de valor clara e diferenciada e, portanto, não tinha ajuste de produto-mercado; os usuários chegaram ao aplicativo, encontraram pouca utilidade e foram embora. BranchOut penetrou e colapsou através de quase todo o seu mercado total endereçável e os usuários ativos declinaram de 14M MAU para 3M MAU ao longo de alguns meses.

O BranchOut começou como um balde furado com baixa retenção e crescimento líquido positivo, depois foi rapidamente movido para o cenário de espiral da morte devido a uma combinação de desaceleração do crescimento do novo usuário e taxas de retenção extremamente baixas (veja a Figura 4). Essa transição é refletida nas mudanças do índice de rapidez do produto (ver Figura 3), que teve um valor extremamente alto (~ 3), pois o BranchOut cresceu em março, mas declinou logo depois, já que a maioria dos usuários que ganhou em março deixou o aplicativo a uma taxa que superou o crescimento de usuários novos e ressuscitados.

Se o seu produto for um balde furado, comece desacelerando a aquisição de novos usuários e concentre-se na retenção.

Se o seu produto for um balde furado, comece desacelerando a aquisição de novos usuários e concentre-se na retenção. Click To Tweet

O que você pode fazer se este é o seu produto? Se o seu produto for um balde furado, comece desacelerando a aquisição de novos usuários e concentre-se na retenção. Desvie sua atenção para alcançar o ajuste do mercado de produtos e garantir que você tenha um público-alvo que adore seu produto e esteja profundamente envolvido com ele. Use análises exploratórias para entender o que mantém os usuários mais engajados voltando ao seu produto e, em seguida, descubra como fazer com que mais usuários gostem deles.

ESPIRAL DA MORTE

Métricas características

Low Quick Ratio (<1)
Baixas taxas de retenção

Quando um produto está em uma espiral de morte, ele tem um crescimento negativo e nenhum ajuste de produto-mercado. Como tal, a taxa rápida (quick ratio) para o produto neste cenário é menor que um; churn supera ressurreição e o crescimento de novos usuários. Além disso, porque o produto oferece pouco valor único, ele não é retentivo. Como discutido acima, “espiral da morte” é uma descrição adequada do cenário do BranchOut meses após seus dias de glória.

O que você pode fazer se este é o seu produto? Se o seu produto estiver em uma espiral de morte, volte para a prancheta de desenho e repense o seu produto para determinar como você pode conseguir o ajuste de produto-mercado. Converse com clientes e considere mudar para diferentes mercados. Não tente estimular artificialmente o crescimento da parte superior do funil, pois isso só levará você a se estragar em seu mercado endereçável e entrar no estágio de balde furado insustentável.

FIM DA VIDA

Métricas características

Low to average quick ratio (<1)
Altas taxas de retenção

Um produto em um cenário de “fim de vida” tem um grupo central de usuários altamente engajados, mas está lutando para crescer, talvez devido à alta penetração em um mercado-alvo ou aos baixos esforços para hackear crescimento. Dois tipos de produtos geralmente se enquadram nesse cenário:

Fase inicial: Quando um produto em fase inicial tem alta retenção, mas está perdendo usuários ativos e não tem alta penetração, as táticas de crescimento podem ajudá-lo a alcançar a sustentabilidade.
Fim da vida útil: Este tipo de produto provavelmente começou em um cenário diferente em sua fase inicial antes de passar para o “fim da vida”. Quando um produto desse tipo continua perdendo usuários e não cresce, mas apenas um pequeno núcleo de usuários altamente fiéis está mantendo-o vivo, a morte do produto é inevitável.

O que você pode fazer se este é o seu produto? Primeiro, entenda a razão por trás do seu crescimento lento. Talvez você tenha penetrado no seu mercado-alvo, mas talvez você ainda não tenha identificado todos os usuários que podem amar seu produto. Se você tem alta penetração, procure oportunidades para iniciar um “segundo ato”, aproveitando sua base de usuários existente para entrar em um novo mercado (isso acontece com frequência nos jogos).

Se, no entanto, você achar que ainda não penetrou em seu mercado-alvo, o crescimento sustentável pode estar bem ao seu alcance, e você deve pensar em investir em campanhas de crescimento. Nesse caso, você poderá capitalizar sua capacidade de manter um grupo principal de usuários que amam seu produto, a fim de catalisar o crescimento.

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

Métricas características

High quick ratio (> 1)
Altas taxas de retenção

Quando você tem um produto de sucesso, ou seja, um produto que os usuários adoram e estão altamente engajados e que retém os usuários bem, você pode crescer de forma sustentável por um longo período de tempo. Dois tipos de produtos geralmente se enquadram nesse cenário:

Ato único: uma empresa de ato único encontrou o ajuste do mercado de produtos e continua a crescer de forma sustentável até alcançar uma alta penetração no mercado endereçável, quando, naturalmente, diminui a velocidade. Eventualmente, o saldo de churn e ressurreição é exatamente, e o crescimento líquido torna-se zero. Em muitos casos, o fracasso de uma empresa em adaptar-se à concorrência ou a mudanças no ecossistema irá empurrá-la para o cenário do “fim da vida”. (Timehop é um exemplo disso, conforme descrito abaixo).
Atos Múltiplos: Uma empresa de múltiplos atos evolui continuamente, construindo produtos paralelos ou expandindo para novas regiões ou verticais (veja a Figura 5). Nessa empresa, o foco é o crescimento sustentável de cada um de seus produtos, o que permite o crescimento sustentável da empresa como um todo. Sem múltiplos atos, uma empresa acabará se movendo para um cenário de “fim de vida” devido ao crescimento lento ou negativo. (Para mais informações sobre vários atos, consulte o estudo de caso da Netflix abaixo.)

Estudo de caso: Timehop O aplicativo Timehop, lançado em 2011, é semelhante ao recurso “On This Day” do Facebook; todos os dias, mostra aos usuários as fotos de mídias sociais e outras postagens que eles compartilharam nessa data em anos anteriores. Em seu pico em maio de 2015, a Timehop tinha mais de três milhões de MAU no Android, a maioria dos quais usava o aplicativo diariamente (70 por cento DAU / MAU) e metade deles continuava a usá-lo após um mês (50 por cento Taxa de retenção D30). De qualquer forma, essas métricas de retenção e retenção pareciam sugerir que a Timehop tinha um ajuste no mercado de produtos. Como visto na Figura 6, no entanto, os MAUs da Timehop diminuíram posteriormente.

Embora o aplicativo tenha forte retenção e crescimento significativo, foi totalmente orientado por notificações e o engajamento foi ruim. Os usuários gastaram em média um minuto no Timehop após receber uma notificação, e a maioria não abriu o aplicativo novamente pelo resto do dia. Os usuários não retornavam “voluntariamente” e tinham uma média de apenas uma sessão por dia.

Além disso, com o lançamento do “On This Day” do Facebook em 2015, a Timehop deixou de fornecer um valor distinto e os downloads diminuíram drasticamente (veja a Figura 7). Novos usuários nunca o instalaram, aqueles que estavam ativos não conseguiram reinstalar quando compraram novos telefones, e o aplicativo viu uma queda gradual no uso. O que a Timehop não conseguiu foi capitalizar sua base de clientes existente e lançar um “segundo ato”; Em vez disso, o aplicativo simplesmente caiu de popularidade e passou para um cenário de “fim de vida”.

Estudo de caso: Netflix A Netflix é um exemplo clássico de um produto altamente retentivo que executou com sucesso vários atos, o que possibilitou um sucesso significativo e um crescimento sustentável, enquanto a empresa entrava em novos mercados.

O primeiro ato da Netflix foi seu lançamento nos EUA em 1997; alcançou e manteve o ajuste e o crescimento do mercado de produtos a partir de um único produto por mais de uma década. O segundo ato da empresa ocorreu quando se expandiu para novas geografias: em 2012, os novos usuários nos Estados Unidos representaram oito por cento dos novos usuários da Netflix em geral; em 2018, os novos usuários dos EUA representavam apenas 1% do total. A expansão nos mercados internacionais permitiu que a empresa continuasse com um crescimento saudável em geral à medida que seu crescimento nos EUA diminuía (Figura 8).

Lembre-se das curvas S sobrepostas na Figura 5, onde cada curva representa um novo produto que individualmente exibe crescimento sustentável. O mesmo conceito pode ser aplicado à expansão da Netflix em novas geografias;curvas sobrepostas permitem um crescimento contínuo, mesmo quando os mercados individuais se tornam saturados. Apesar das reduções em novos usuários como porcentagem dos usuários em geral nos EUA (Figura 9) e na Espanha (Figura 10), por exemplo, o crescimento geral da Netflix continuou quando a empresa foi lançada em outros novos países.

O que você pode fazer se este é o seu produto? Se seu produto é altamente retentivo e está experimentando um forte crescimento, certifique-se de que ele continue lançando um “segundo ato” durante a fase de crescimento de seu produto e capitalizando sua base de usuários existente para estimular o crescimento futuro. Se você não iniciar um segundo ato, seu produto poderá falhar.

OUTRAS APLICAÇÕES

Embora tenhamos discutido o uso dessa estrutura principalmente nos níveis de empresa e produto, ela também pode ser aplicada a subprodutos, eventos e recursos.

Por exemplo, no caso de um produto como o Facebook, Reddit ou Nextdoor, em que centenas de milhões de usuários fazem parte de milhões de “grupos”, o próprio produto pode ter baixa retenção e alto crescimento (leaky bucket) enquanto diferentes grupos mapear os quatro cenários, incluindo o crescimento sustentável. (O mesmo se aplica a “guias” específicas de um produto, como “Explorar” no Instagram, “Marketplace” no Facebook ou “News Feed” no LinkedIn.) O objetivo da equipe de produto deve ser identificar e entender o que está funcionando bem e tentar para tornar o produto geral mais parecido com os grupos ou guias de sucesso.

O inverso também pode ser verdadeiro: um produto pode crescer de maneira sustentável de maneira geral, enquanto alguns recursos individuais não. Entender o crescimento não apenas no nível do produto, mas também nos níveis de recursos e eventos, pode dar a você uma grande clareza sobre o sucesso geral.

UMA NOTA SOBRE ABSOLUTOS

Neste post, não usamos números absolutos para definir características como “alta taxa de retenção” porque os valores desejados de tais métricas são altamente dependentes do produto e do espaço. Por exemplo, uma empresa de mídia social esperaria alta retenção diária, já que as pessoas geralmente usam esses produtos diariamente. Um aplicativo de viagem, no entanto, pode ter uma retenção diária ou mensal muito menor, já que a maioria das pessoas compra passagens de avião com pouca frequência. Para entender o sucesso do seu produto, você deve comparar os produtos similares no espaço.

TAKEAWAYS

O atual status de crescimento de um produto se enquadra em um dos quatro cenários: “balde furado”, “espiral da morte”, “fim de vida” e “crescimento sustentável”.
Retenção (adequação do produto ao mercado) e crescimento líquido são os dois principais fatores que orientam a sustentabilidade do crescimento de seu produto.
Nem o alto crescimento sem retenção, nem a alta retenção sem crescimento, são sustentáveis a longo prazo.
Se você tem um produto de alto crescimento e alta retenção, deve buscar ativamente vários atos para garantir o crescimento contínuo.
Em sua empresa, as funcionalidades de produtos individuais podem crescer de maneira diferente do que o produto geral e podem afetar sua compreensão geral do sucesso.

Este trabalho é um produto da equipe de Ciência de Dados da Sequoia Capital.Jamie Cuffe, Avanika Narayan, Chandra Narayanan, Hem Wadhar e Jenny Wang contribuíram para este post.

Sobre o autor André Bartholomeu Fernandes

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Pós-graduado em Harvard e MIT, André iniciou sua carreira na internet em 2002 levando internet a mais de 4.000 cidades brasileiras com o provedor Samba. Trabalha com empresas nacionais e multinacionais levando soluções de internet focadas em resultados. Seu blog, o Jornal do Empreendedor tem mais de 200.000 leitores.